Osallistuin Johtamistaidon Opiston ja Henryn järjestämään Henkilöstöjohtamisen foorumi -seminaariin viime perjantaina. Tilaisuus oli napakasti järjestetty, kiitokset siitä järjestäjille, jotka ilmiselvästi eivät olleet ensimmäistä kertaa vastuussa järjestelyistä. Mukana oli puheenvuoroja, jotka herättivät paljonkin ajatuksia, kärkijoukossa näistä positiivisena yllätyksenä Mikael Jungner (yllätys siksi, että median luoma kuva oli varsin toisenlainen), Jungner sai yleisön aivan valtaisiin aplodeihin useaan kertaan kesken hänen puolituntisen puheenvuoronsa. Oletan, että hän on ollut edellä aikaansa henkilöstöjohtamisessaan, tähän välttämättä ei poliittinen johto ja hallitusjohto ollut valmis, kuten eivät lieneet valmiita myöskään kritiikkiin, jota suorasanaiselta Jungnerilta todennäköisesti ovat saaneet kuulla.
Mietteliääksi saivat mm. kontrolliin ja sitoutumiseen liittyneet ajatukset. Kuinka moni meistä kuvittelee voivansa kontrolloida lapsiaan? Ne, joilla on lapsia, tietävät, että heitä ei todellakaan voi kontrolloida (tai jos kuvittelee, niin todellisuus tulee vastaan viimeistään lasten tullessa murrosikään). Kuinka yritysjohtajat tai esimiestehtävää toteuttavat henkilöt kuvittelevat voivansa kontrolloida alaisiaan? Onko kontrolli se, mitä tarvitaan vai onko kyse kenties jostain aivan muusta? Mikä on se draiveri, jolla ihminen saadaan työskentelemään yrityksen vision ja strategian suuntaisesti? Sitä yritykset tällä hetkellä peräävät mm. soveltuvuusarviointeja tekeviltä psykologeilta, siinäpä vasta kysymys. Tätä draiveria itse monesti kartoitan, soveltuvuusarviointeja tehdessäni. Kyllä se sieltä löytyy, ei kuitenkaan millään testillä tai yhdellä kysymyksellä, vaan läsnäololla, antautumisella tilanteeseen, intuitiolla, kuuntelulla, paneutumisella, testit ovat siinä apuna ja tukena, mutta ei viisastenkivenä.
Olen oppinut viestinnästä sen, että varmistaakseen viestin perille menon, asiaa tulee toistaa, toistaa ja toistaa. Tutusta rutiinista pois oppiminen edellyttää muistuttamista, toistamista ja vielä kerran muistuttamista. On tehty tutkimuksia, joissa on tiedusteltu yritysten työntekijöiltä, tietävätkö he yrityksen strategian. Luvut ovat olleet varsin masentavia, strategiaa ei ole tunnistettu, jolloin on aivan aiheellisesti ryhdytty pohtimaan, miksi näin on, ja mitä asialle voidaan tehdä. Kuinka työntekijät voivat tehdä tavoitteiden eteen töitä, jos he eivät tiedä, mitä nämä tavoitteet ovat ja millä keinoilla niihin on ajateltu päästävän? Jungner esitti tästäkin asiasta persoonallisen näkemyksen. Kun asia koskettaa riittävästi, niin toistoja ei tarvita yhtään. Kuka tahansa meistä on kohdannut tilanteen, jossa on tullut valituksi työpaikkaan tai joku on saanut tiedon, että tulee irtisanotuksi. Nämä ovat olleet meille tärkeitä asioita. Onko asian jäämiseksi muistiin tarvittu useita toistoja? Todennäköisesti ei ole. Asia on koskettanut meitä riittävästi, jolloin yksi tiedotuskerta on ollut riittävä.
Onko mahdollista, että yrityksen strategia voisi koskettaa meitä yhtä vahvasti, jolloin toistoja ei tarvittaisi? Luulen, että jokainen yritys haluaa rekrytoida niitä "hyviä tyyppejä", jotka "sitoutuvat" yritykseen ja ovat valmiita "yrittäjämäisellä" otteella paneutumaan tehtäväänsä. Palkankorotustakaan ei tarvita, kun "riittävän motivoivat ja haastavat ja mielenkiintoiset tehtävät" antavat tyydytyksen. Wou, jokaisen työnantajan unelmarekrytointi!! Pieni sarkasmi sallittakoon...
Eräs tutkija Vaasan yliopistosta oli tehnyt tulevaisuuden HR-tutkimusta, jonka tulokset olivat hieman masentavia. Vain murto-osa tutkimukseen osallistuneista HR:n kanssa tekemisissä olevista henkilöistä uskoi siihen, että HR on tulevaisuudessa liikkeenjohdon Business Partner! Vastaajista valtaosa näki HR:n operatiivisena, lähinnä HR-IT-pääkäyttäjänä!!! Tutkimuksen tuloksia seliteltiin sillä, että kyselyyn osallistuneet olivat IT-painotteisissa rooleissa toimivia henkilöitä. Tulokset antoivat silti hälytysmerkin siitä, että HR:n tulee todella nousta vahvaan rooliin, jotta se ei tule jyrätyksi liikkeenjohdon osalta pelkkään järjestelmien pääkäyttäjän rooliin. Jo se, että tällainen tutkimustulos saadaan tulevaisuustutkimusta tekevältä taholta, on mielestäni hälytysmerkki siihen, että yrityksissä täytyy todella pohtia sitä, millaisia henkilöitä rekrytoidaan HR:ään! Auttamisesta kiinnostuneet, kaikkensa antavat, palveluhenkiset, taustalla pysyttelevät kiltit puurtajat saavat jäädä taakse. HR tarvitsee vahvoja persoonia, jotka näkevät HR:n roolin esimiehiä koordinoivana, ohjeistavana tahona! HR:n tulee uskaltaa tuoda näkemyksellisyyttä liikkeenjohdolle ja linjajohdolle.
Erilaisen näkökulman toi seminaaripäivässä muusikko Mikko Kuustonen, jota minun ei alun perin pitänyt jäädä kuuntelemaan lainkaan, kun halusin päästä perheeni pariin perjantaita viettämään. Onneksi jäin... Kuustonen kertoi olevansa yllättynyt energisyydestämme pitkän päivän lopuksi, kun hän on yleensä keikoilla tottunut näkemään vähemmän energistä porukkaa. Hän puhui onnellisuudesta ja mistä onnellisuus tulee. Kun vertailukohtana oli Afrikan nälkää näkevä väestö, niin jokainen meistä ymmärsi elävänsä täysin eri maailmassa. Itse jäin miettimään stressiämme ja kiireisyyttämme ja tärkeilyämme. Mietimme hienouksia, rekrytointiprosesseja, yritysstrategioita, tunneälytestejä, työsuhdepolitiikkaa ja tehostamistoimenpiteitä. Ei tarvita kuin yksi tieto vakavasta elämänkriisistä, kymmenen vuoden parisuhde hajoaa, tulee tieto vakavasta sairastumisesta, ihminen, jonka on tuntenut 40 vuotta, menehtyy yllättäen. Kaikkien näiden asioiden edessä joudumme polvillemme.
Ja kuitenkin, emme voi pysähtyä. Draivi on päästä tekemään mielekkäitä asioita, mutta tasapainossa. Asiat tärkeysjärjestykseen, ja työ ei siinä ole ensimmäinen. Työ on tärkeää, ja siinä tulee olla oikeus ja mahdollisuus toteuttaa itseään ja osaamistaan. Ilman että esimies sanelee tekemisen tavan. Asiantuntija tietää mitä tekee. Esimiehen osaksi jää luottaa siihen, että asiantuntija tietää mitä tekee. Jos luottamus petetään, tilanne on toinen. Mutta etukäteisvarmistelu on turhaa ja tuhoavaa. Työ on tärkeää, mutta se ei ole tärkeintä.
Jungner totesi kokevansa painostaviksi tilanteiksi ne, jolloin puheenvuoron päätteeksi kenelläkään ei ole mitään kysyttävää. Painostavan hiljaisuuden voi rikkoa esittämällä kysymyksen "Mikä on elämän tarkoitus?"
Tähän voi vastausta rakentaa yrityksen näkökulmasta missiosta ja visiosta lähtien, toisaalta kysymystä voi lähestyä elämänkaaren näkökulmasta ja elämän jatkuvuudesta lähtien tai sitten jostain aivan muusta. Itse lähestyn elämän tarkoitusta tällä hetkellä siitä näkökulmasta, että elämä on kokemuksia täynnä, toiset kokemukset ovat nousevia ja toiset laskevia, kaikki on tarkoitettu koettavaksi ja mikään ei ole turhaa...
/Headhunter
keskiviikko 28. huhtikuuta 2010
lauantai 20. helmikuuta 2010
mitä haluat - mitä sinulta halutaan
Millaisia ominaisuuksia työnhakijoilta asiantuntijatehtävissä, keskijohdon ja ylemmän johdon tehtävissä nykyään odotetaan ja mitä puolestaan työnantajat ovat valmiita tarjoamaan saadakseen osaajia riveihinsä?
Olen tehnyt mutu-seurantaa työnhakijaan kohdistuvista odotuksista työurani aikana. Seuranta-aikani on noin 13 vuoden ajalta, kun olen arvioinut ehdokkaiden soveltuvuutta ja samalla luonnollisesti saanut työnantajalta määrityksen siitä, mitä he ovat hakemassa. Mielenkiintoista on havaita muutosta tapahtuneen.
Aiemmin työpaikkailmoituksissa vilisi adjektiiveja kuten itsensä likoon laittava, vastuuntuntoinen, yrittäjähenkinen, neuvottelutaitoinen, paineensietokykyinen jne. Yhteistä näissä oli ajatus perinteisestä suomalaisesta työetiikasta, johon kuuluu vahva asiaorientaatio, kovanahkaisuus ja itsensä ja oman aikansa uhraaminen työn alttarille. Tätä arvomaailmaa edustavia yrityksiä löytyy vielä tänä päivänäkin, mutta maailma on muuttunut. Onneksi.
Mitä työnhakijalta tänä päivänä edellytetään?
Haluttuja ominaisuuksia näyttäisivät olevan kehityshakuisuus, hyvät vuorovaikutustaidot, nälkä uusien mahdollisuuksien etsimiseksi. Hakijan tulee omata selkeä kokonaisnäkemys hyvästä johtamisesta, hän kykenee innostamaan ja motivoimaan, hän kykenee luomaan luottamukselliset yhteistyösuhteet.
Aika eri tavalla painottuneita asioita verrattuna aikaisempaan.
Suunta muutoksessa on mielestäni hyvä, yritysten kilpailukyvyn säilyttämiseksi on ehdottoman tärkeää kyetä uudistumaan ja hakemaan jatkuvaa kehitystä. Ihmistieteilijänä pidän kovasti myös vuorovaikutustaitojen korostamisesta, luottamuksellisten yhteistyösuhteiden rakentamisen korostamisesta ja varsinkin innostamisen ja motivoimisen korostamisesta. Nämä ominaisuudet siirtävät painopistettä asiajohtamisesta henkilöjohtamiseen, ja koska ihmiset ovat kaikkien yritysten voimavara, on suunnanmuutos erinomaisen hyvä. On loistavaa huomata, että yhä useammassa yrityksessä nähdään ja tunnustetaan ihmisten osaamisen merkitys tuotteiden tai edistyksellisen teknologian merkityksen sijasta. En tarkoita sitä, etteikö tuotteilla tai teknologialla olisi merkitystä, tottakai on, mutta joissain yrityksissä on kyetty luomaan olosuhteet, joissa ihmiset ovat saaneet parempia tuotteita tai teknologiaa aikaiseksi. On luotu paremmat kehittämisen ja aikaansaamisen edellytykset. Kovien paineiden tai seurannan ja kontrollin alla ei tämä onnistu. Kehittäminen sisältää aina luovuuden elementin ja luovuus sammuu pakon edessä.
Lisäksi menestyminen on aina tiimityön tulosta. En muista kuulleeni kenestäkään yritysjohtajasta, joka olisi sanonut, että yritys on markkinaykkönen, koska hän yritysjohtajana on saanut tämän aikaan yksin. Parhailla johtajilla on itseluottamusta nostaa tiimiään esille ja he korostavat toimivan yhteistyön ja jokaisen roolin tärkeyttä menestyksen aikaansaamisessa.
Asia, joka minua mietityttää ja jossa yritykset eivät ole mielestäni oikein onnistuneet differentoitumaan, on se tarjooma, mitä yritys työnantajana lupaa tarjota työnhakijoille. Yleisimmät asiat, joita yritys työnantajana lupaa tarjota, ovat esim. haasteelliset ja monipuoliset työtehtävät, näköalapaikka, kilpailukykyiset tuotteet, viihtyisä ja kannustava työyhteisö, kilpailukykyiset edut, motivoitunut henkilökunta, innostava työympäristö. Nämä ovat kaikille aika lailla geneerisiä. Ikävä on myös huomata, että yhä useampi työnantaja ei vaivaudu nostamaan esille mitään houkuttelevia tekijöitä, joita he voisivat mainostaa tarjoavansa, jotta työnhakijat kiinnostuisivat. Asetelma on tällöin se, että työnhakijaan kohdistuu lukuisa vaatimusten ja edellytysten luettelo, työtehtävät on kyllä selkeästi kuvattu ja yritysesittely on ingressissä aika mukavasti kuvattu.
Olisi kohtuullista työnantajalta, että hän voisi joillain tekijöillä haluta personoida hieman työpaikan luonnetta ja sitä hyvää, mitä työntekijöilleen on valmis tarjoamaan. Nämä olisivat nimittäin juuri niitä tekijöitä, joilla työnhakijoille voisi ilmaista sen, mitä työnantajana on valmis aidosti tarjoamaan ja tällöin yrityksen arvojen kanssa samoja arvoja edustavat työntekijät voisivat löytää toisensa.
Eikö näitä erityispiirteitä voida tunnistaa ja määrittää ja nostaa yrityksen kilpailutekijöiksi työnhakijamarkkinoilla?
On yleisesti tunnettu ja myös tutkittu tosiasia, että esimiehen ja johtamisen merkitys työntekijöiden työssä viihtymiselle on kiistaton. Miksi yritykset eivät nosta/uskalla nostaa näitä tekijöitä kilpailutekijöiksi houkutellakseen osaajia riveihinsä??
Itse olisin ehdottoman kiinnostunut sellaisesta yrityksestä, jolla on rohkeutta mainostaa itseään työpaikkana, joka tarjoaa
"laadukasta henkilöjohtamista" tai
"kannustavan esimiehen" tai
"tiiminsä osaamista arvostavan esimiehen" tai
"pitkäjänteiseen suunnitelmalliseen työhön kykenevän johtoryhmän"
Luulen, että jos joku yritys uskaltaisi linjata tämänkaltaiset lupaukset ja onnistuisi rakentamaan sellaisen yrityskulttuurin, jossa nämä ovat itsestäänselvyyksiä, niin tämän työpaikan ei tarvitsisi tuskastella työvoiman saatavuusongelmien kanssa. Työntekijällä ja myös työnhakijalla on oikeus edellyttää myös työnantajan panostusta pelkkien pikavoittojen sijaan. Aidosti työntekijöihin panostavat ja ihmisiään arvostavat työnantajat ovat menestyjiä myös tulevaisuudessa.
/headhunter
Olen tehnyt mutu-seurantaa työnhakijaan kohdistuvista odotuksista työurani aikana. Seuranta-aikani on noin 13 vuoden ajalta, kun olen arvioinut ehdokkaiden soveltuvuutta ja samalla luonnollisesti saanut työnantajalta määrityksen siitä, mitä he ovat hakemassa. Mielenkiintoista on havaita muutosta tapahtuneen.
Aiemmin työpaikkailmoituksissa vilisi adjektiiveja kuten itsensä likoon laittava, vastuuntuntoinen, yrittäjähenkinen, neuvottelutaitoinen, paineensietokykyinen jne. Yhteistä näissä oli ajatus perinteisestä suomalaisesta työetiikasta, johon kuuluu vahva asiaorientaatio, kovanahkaisuus ja itsensä ja oman aikansa uhraaminen työn alttarille. Tätä arvomaailmaa edustavia yrityksiä löytyy vielä tänä päivänäkin, mutta maailma on muuttunut. Onneksi.
Mitä työnhakijalta tänä päivänä edellytetään?
Haluttuja ominaisuuksia näyttäisivät olevan kehityshakuisuus, hyvät vuorovaikutustaidot, nälkä uusien mahdollisuuksien etsimiseksi. Hakijan tulee omata selkeä kokonaisnäkemys hyvästä johtamisesta, hän kykenee innostamaan ja motivoimaan, hän kykenee luomaan luottamukselliset yhteistyösuhteet.
Aika eri tavalla painottuneita asioita verrattuna aikaisempaan.
Suunta muutoksessa on mielestäni hyvä, yritysten kilpailukyvyn säilyttämiseksi on ehdottoman tärkeää kyetä uudistumaan ja hakemaan jatkuvaa kehitystä. Ihmistieteilijänä pidän kovasti myös vuorovaikutustaitojen korostamisesta, luottamuksellisten yhteistyösuhteiden rakentamisen korostamisesta ja varsinkin innostamisen ja motivoimisen korostamisesta. Nämä ominaisuudet siirtävät painopistettä asiajohtamisesta henkilöjohtamiseen, ja koska ihmiset ovat kaikkien yritysten voimavara, on suunnanmuutos erinomaisen hyvä. On loistavaa huomata, että yhä useammassa yrityksessä nähdään ja tunnustetaan ihmisten osaamisen merkitys tuotteiden tai edistyksellisen teknologian merkityksen sijasta. En tarkoita sitä, etteikö tuotteilla tai teknologialla olisi merkitystä, tottakai on, mutta joissain yrityksissä on kyetty luomaan olosuhteet, joissa ihmiset ovat saaneet parempia tuotteita tai teknologiaa aikaiseksi. On luotu paremmat kehittämisen ja aikaansaamisen edellytykset. Kovien paineiden tai seurannan ja kontrollin alla ei tämä onnistu. Kehittäminen sisältää aina luovuuden elementin ja luovuus sammuu pakon edessä.
Lisäksi menestyminen on aina tiimityön tulosta. En muista kuulleeni kenestäkään yritysjohtajasta, joka olisi sanonut, että yritys on markkinaykkönen, koska hän yritysjohtajana on saanut tämän aikaan yksin. Parhailla johtajilla on itseluottamusta nostaa tiimiään esille ja he korostavat toimivan yhteistyön ja jokaisen roolin tärkeyttä menestyksen aikaansaamisessa.
Asia, joka minua mietityttää ja jossa yritykset eivät ole mielestäni oikein onnistuneet differentoitumaan, on se tarjooma, mitä yritys työnantajana lupaa tarjota työnhakijoille. Yleisimmät asiat, joita yritys työnantajana lupaa tarjota, ovat esim. haasteelliset ja monipuoliset työtehtävät, näköalapaikka, kilpailukykyiset tuotteet, viihtyisä ja kannustava työyhteisö, kilpailukykyiset edut, motivoitunut henkilökunta, innostava työympäristö. Nämä ovat kaikille aika lailla geneerisiä. Ikävä on myös huomata, että yhä useampi työnantaja ei vaivaudu nostamaan esille mitään houkuttelevia tekijöitä, joita he voisivat mainostaa tarjoavansa, jotta työnhakijat kiinnostuisivat. Asetelma on tällöin se, että työnhakijaan kohdistuu lukuisa vaatimusten ja edellytysten luettelo, työtehtävät on kyllä selkeästi kuvattu ja yritysesittely on ingressissä aika mukavasti kuvattu.
Olisi kohtuullista työnantajalta, että hän voisi joillain tekijöillä haluta personoida hieman työpaikan luonnetta ja sitä hyvää, mitä työntekijöilleen on valmis tarjoamaan. Nämä olisivat nimittäin juuri niitä tekijöitä, joilla työnhakijoille voisi ilmaista sen, mitä työnantajana on valmis aidosti tarjoamaan ja tällöin yrityksen arvojen kanssa samoja arvoja edustavat työntekijät voisivat löytää toisensa.
Eikö näitä erityispiirteitä voida tunnistaa ja määrittää ja nostaa yrityksen kilpailutekijöiksi työnhakijamarkkinoilla?
On yleisesti tunnettu ja myös tutkittu tosiasia, että esimiehen ja johtamisen merkitys työntekijöiden työssä viihtymiselle on kiistaton. Miksi yritykset eivät nosta/uskalla nostaa näitä tekijöitä kilpailutekijöiksi houkutellakseen osaajia riveihinsä??
Itse olisin ehdottoman kiinnostunut sellaisesta yrityksestä, jolla on rohkeutta mainostaa itseään työpaikkana, joka tarjoaa
"laadukasta henkilöjohtamista" tai
"kannustavan esimiehen" tai
"tiiminsä osaamista arvostavan esimiehen" tai
"pitkäjänteiseen suunnitelmalliseen työhön kykenevän johtoryhmän"
Luulen, että jos joku yritys uskaltaisi linjata tämänkaltaiset lupaukset ja onnistuisi rakentamaan sellaisen yrityskulttuurin, jossa nämä ovat itsestäänselvyyksiä, niin tämän työpaikan ei tarvitsisi tuskastella työvoiman saatavuusongelmien kanssa. Työntekijällä ja myös työnhakijalla on oikeus edellyttää myös työnantajan panostusta pelkkien pikavoittojen sijaan. Aidosti työntekijöihin panostavat ja ihmisiään arvostavat työnantajat ovat menestyjiä myös tulevaisuudessa.
/headhunter
lauantai 13. helmikuuta 2010
ajatuksia uusasiakashankinnan arjesta
Uusasiakashankinta, new biz sales, asiantuntijatyöhön orientoituneen ammattilaisen painajainenko?
Olen haastatellut useita psykologitaustan omaavia rekrytointikonsultiksi haluavia henkilöitä (itse tunnistan nämä samat tekijät vuosien takaa itsestäni myös), ja yhteistä näille kaikille on ollut vahva asiantuntija-identiteetti ja oman osaamisen ja asiantuntijuuden myymisen vierastaminen. Kun lopulta sopiva taustatuki ja eväät asiantuntijapalveluiden ja oman osaamisen myymiseen on annettu, rumasta ankanpoikasesta on kuoriutunut loistavan valkoinen joutsen, joka saa rakennettua pitkäjänteisiä ja vakaita yhteistyökumppanuuksia asiakkaidensa kanssa. Eikä tämä probleema ole koskenut vain psykologitaustaisia konsultteja vaan lähes kaikkia niitä eri alojen asiantuntijoita, joiden tausta on ollut jotain muuta kuin kaupallinen.
Viime aikoina (varsinkin viime keväänä ja alkukesänä) on nimittäin joutunut tsemppaamaan ekstraa uusasiakashankintaa puhelimitse tehdessään. Moni puhelu on loppunut kuin kanan lento. Yritysten lomauttaessa henkilöstöään ja taistellessa liiketoiminnan tappioiden kanssa joku onneton headhunter uskaltaa soittaa rekrytointeihin liittyvällä asialla! Osa siellä puhelimen toisessa päässä ei ole halunnut kuunnella kolmea sanaa pidemmälle... Ymmärrän kyllä, että jos yritys lomauttaa ja sanoo irti väkeä, voi tuntua sillä hetkellä aika tarpeettomalta asialta keskustella rekrytointikonsultin ja varsinkin headhunterin kanssa.
Tästä kuitenkin olen havahtunut myös ihmettelemään, kuinka lyhyellä tai pitkällä perspektiivillä henkilöstöjohtajat, liiketoimintajohtajat ja pk-yritysten toimitusjohtajat omaa tonttiaan tarkastelevat ja liiketoimintaansa suunnittelevat ja johtavat? Jos juuri nyt tällä hetkellä osaamisen tunnistaminen ja löytäminen ei ole ajankohtaista, niin eikö se tarve kuitenkin nouse jossain vaiheessa? Ainakin jos halutaan yrityksen olevan elinvoimainen ja kilpailukykyinen myös taloussuhdanteen notkahduksen jälkeen. Eikö liiketoiminnan johtamisen tulisi olla suunnitelmallista ja pitkäjänteistä toimintaa, jossa kyetään katsomaan kolmea kuukautta pidemmälle? Uskon, että tässä menee raja menestyvien ja ei-niin-hyvin-menestyvien yritysten välillä. (Tämä tosin koskee niin headhuntereiden asiakkaita mutta ehdottomasti myös headhunter-yritysten omistajia ja johtajia.) Valitettavan usean johtajan tilanne näyttää olevan se, että eletään liikaa tässä hetkessä, eikä haluta tarkastella/kyetä tarkastelemaan kriittisesti yrityksen tarpeita pidemmällä perspektiivillä. Ja nyt kun rekrytoinnit jälleen ovat vilkastuneet, yritys ei olekaan varautunut toiminnan kehittämiseen tällä saralla. Tai tyydytään olemassaolevaan palveluntarjoajaan, vaikka ei oltaisi edes täysin tyytyväisiä saatuun palveluun ja sen hinta-laatu-suhteeseen.
Headhunterin asiakkaan kannattaa aina olla kriittinen palveluiden ostaja, sillä hinta ja laatu kulkevat joskus myös käsi kädessä! Halvalla ei saa hyvää (sitäkään eivät kaikki vielä usko...) Kalliiseen kohdistuu paljon odotuksia, ja aiheestakin. Toki se on suhteellista, mikä on kallista ja mikä ei. Yrityksen arvojen mukaisen johtajan rekrytointi on aina hintansa väärti, koska hyvin valittu johtaja voi nostattaa liiketoiminnan aivan uudelle tasolle, jolle "huonommin" valittu johtaja ei koskaan kykene yritystä saattamaan. Onnistunut johtajavalinta johtaa myönteiseen "noidankehään", kun puolestaan epäonnistunut johtajavalinta saa pahimmillaan aikaiseksi lumipalloefektin, valitettavasti kielteisen sellaisen.
Miten yritys- tai henkilöstöjohtaja osaa valita yritykselleen sopivan kumppanin? Tämä ei olekaan helppo tehtävä, näin uskallan sanoa useamman kilpailutuksen tehneen henkilöstöjohtajan kanssa keskustelleena. Luottaako myyntimateriaalin tasoon, innovatiivisuuteen, palveluvalikoiman laajuuteen, yrityksen maineeseen, myyntityötä tekeviin konsultteihin, referensseihin, jne. jne. Useammat aiheesta tehdyt kyselytutkimukset nostavat merkittävimmiksi valintapäätökseen vaikuttaviksi tekijöiksi konsultin kokemuksen vastaavista toimeksiannoista, referenssit ja yhteistyön vaivattomuus konsultin kanssa = henkilökemia. Siis täsmälleen samat tekijät, jotka ovat painavimmat myös rekrytointipäätöksissä! Kokemus vastaavista tehtävistä, näytöt, henkilökohtaiset ominaisuudet ja referenssit. Lopun viimeksi kysymys on siis siitä, että headhunterin täytyy osata myydä itsensä uudelleen ja uudelleen jokaisen asiakkaan kohdalla.
Huh huh, ilmankos tämä uusasiakashankinta on rankkaa!! Eihän sitä kovin moni hae kahden kuukauden välein uutta työpaikkaa, jossa täytyy koko ajan vakuuttaa vastapuoli omasta osaamisestaan ja pätevyydestään ja olla henkilökemian osalta kameleonttimainen virtuoosi ja herättää vastapuolessa positiivinen transferenssi. Ja kilpailu on kovaa, aivan kuten työnhakijoiden keskuudessa olet samalla viivalla lukuisten muiden hakijoiden kanssa.
Tänä päivänä puhelinmyyjiin ollaan aika lailla kyllästytty, joten minäkin ryhdyn hakemaan toisenlaisia uusasiakashankinnan keinoja. Toki voin aina välillä muutaman puhelun soittaa, koska onneksi pääsen aika ajoin keskustelemaan niiden pitkäjänteisesti toimintaansa tarkastelevien johtajien kanssa, joiden kanssa heti löytyy yhteinen linja ja keskusteluyhteys, siis se henkilökemia näyttää toimivan jo puhelinlankojen välityksellä...
Asiantuntijana jatkan oman osaamiseni eteenpäin jakamista, kuuntelen asiakkaan tarpeita ja sparraan häntä nostaen ulkopuolisena esille uusia ajatuksia ja näkemyksiä, myös sen suhteen, mistä asiakkaalle voidaan löytää sopiva osaaja, millaista osaamista tarvitaan ja miten se tunnistetaan. Ja ehdottomasti selvittäen myös sen, millaiset eväät asiakas on itse valmis antamaan rekrytoidulle henkilölle, jotta tämän osaaminen pääsee kukoistamaan ja edistämään asiakkaan liiketoimintaa.
/headhunter
Olen haastatellut useita psykologitaustan omaavia rekrytointikonsultiksi haluavia henkilöitä (itse tunnistan nämä samat tekijät vuosien takaa itsestäni myös), ja yhteistä näille kaikille on ollut vahva asiantuntija-identiteetti ja oman osaamisen ja asiantuntijuuden myymisen vierastaminen. Kun lopulta sopiva taustatuki ja eväät asiantuntijapalveluiden ja oman osaamisen myymiseen on annettu, rumasta ankanpoikasesta on kuoriutunut loistavan valkoinen joutsen, joka saa rakennettua pitkäjänteisiä ja vakaita yhteistyökumppanuuksia asiakkaidensa kanssa. Eikä tämä probleema ole koskenut vain psykologitaustaisia konsultteja vaan lähes kaikkia niitä eri alojen asiantuntijoita, joiden tausta on ollut jotain muuta kuin kaupallinen.
Viime aikoina (varsinkin viime keväänä ja alkukesänä) on nimittäin joutunut tsemppaamaan ekstraa uusasiakashankintaa puhelimitse tehdessään. Moni puhelu on loppunut kuin kanan lento. Yritysten lomauttaessa henkilöstöään ja taistellessa liiketoiminnan tappioiden kanssa joku onneton headhunter uskaltaa soittaa rekrytointeihin liittyvällä asialla! Osa siellä puhelimen toisessa päässä ei ole halunnut kuunnella kolmea sanaa pidemmälle... Ymmärrän kyllä, että jos yritys lomauttaa ja sanoo irti väkeä, voi tuntua sillä hetkellä aika tarpeettomalta asialta keskustella rekrytointikonsultin ja varsinkin headhunterin kanssa.
Tästä kuitenkin olen havahtunut myös ihmettelemään, kuinka lyhyellä tai pitkällä perspektiivillä henkilöstöjohtajat, liiketoimintajohtajat ja pk-yritysten toimitusjohtajat omaa tonttiaan tarkastelevat ja liiketoimintaansa suunnittelevat ja johtavat? Jos juuri nyt tällä hetkellä osaamisen tunnistaminen ja löytäminen ei ole ajankohtaista, niin eikö se tarve kuitenkin nouse jossain vaiheessa? Ainakin jos halutaan yrityksen olevan elinvoimainen ja kilpailukykyinen myös taloussuhdanteen notkahduksen jälkeen. Eikö liiketoiminnan johtamisen tulisi olla suunnitelmallista ja pitkäjänteistä toimintaa, jossa kyetään katsomaan kolmea kuukautta pidemmälle? Uskon, että tässä menee raja menestyvien ja ei-niin-hyvin-menestyvien yritysten välillä. (Tämä tosin koskee niin headhuntereiden asiakkaita mutta ehdottomasti myös headhunter-yritysten omistajia ja johtajia.) Valitettavan usean johtajan tilanne näyttää olevan se, että eletään liikaa tässä hetkessä, eikä haluta tarkastella/kyetä tarkastelemaan kriittisesti yrityksen tarpeita pidemmällä perspektiivillä. Ja nyt kun rekrytoinnit jälleen ovat vilkastuneet, yritys ei olekaan varautunut toiminnan kehittämiseen tällä saralla. Tai tyydytään olemassaolevaan palveluntarjoajaan, vaikka ei oltaisi edes täysin tyytyväisiä saatuun palveluun ja sen hinta-laatu-suhteeseen.
Headhunterin asiakkaan kannattaa aina olla kriittinen palveluiden ostaja, sillä hinta ja laatu kulkevat joskus myös käsi kädessä! Halvalla ei saa hyvää (sitäkään eivät kaikki vielä usko...) Kalliiseen kohdistuu paljon odotuksia, ja aiheestakin. Toki se on suhteellista, mikä on kallista ja mikä ei. Yrityksen arvojen mukaisen johtajan rekrytointi on aina hintansa väärti, koska hyvin valittu johtaja voi nostattaa liiketoiminnan aivan uudelle tasolle, jolle "huonommin" valittu johtaja ei koskaan kykene yritystä saattamaan. Onnistunut johtajavalinta johtaa myönteiseen "noidankehään", kun puolestaan epäonnistunut johtajavalinta saa pahimmillaan aikaiseksi lumipalloefektin, valitettavasti kielteisen sellaisen.
Miten yritys- tai henkilöstöjohtaja osaa valita yritykselleen sopivan kumppanin? Tämä ei olekaan helppo tehtävä, näin uskallan sanoa useamman kilpailutuksen tehneen henkilöstöjohtajan kanssa keskustelleena. Luottaako myyntimateriaalin tasoon, innovatiivisuuteen, palveluvalikoiman laajuuteen, yrityksen maineeseen, myyntityötä tekeviin konsultteihin, referensseihin, jne. jne. Useammat aiheesta tehdyt kyselytutkimukset nostavat merkittävimmiksi valintapäätökseen vaikuttaviksi tekijöiksi konsultin kokemuksen vastaavista toimeksiannoista, referenssit ja yhteistyön vaivattomuus konsultin kanssa = henkilökemia. Siis täsmälleen samat tekijät, jotka ovat painavimmat myös rekrytointipäätöksissä! Kokemus vastaavista tehtävistä, näytöt, henkilökohtaiset ominaisuudet ja referenssit. Lopun viimeksi kysymys on siis siitä, että headhunterin täytyy osata myydä itsensä uudelleen ja uudelleen jokaisen asiakkaan kohdalla.
Huh huh, ilmankos tämä uusasiakashankinta on rankkaa!! Eihän sitä kovin moni hae kahden kuukauden välein uutta työpaikkaa, jossa täytyy koko ajan vakuuttaa vastapuoli omasta osaamisestaan ja pätevyydestään ja olla henkilökemian osalta kameleonttimainen virtuoosi ja herättää vastapuolessa positiivinen transferenssi. Ja kilpailu on kovaa, aivan kuten työnhakijoiden keskuudessa olet samalla viivalla lukuisten muiden hakijoiden kanssa.
Tänä päivänä puhelinmyyjiin ollaan aika lailla kyllästytty, joten minäkin ryhdyn hakemaan toisenlaisia uusasiakashankinnan keinoja. Toki voin aina välillä muutaman puhelun soittaa, koska onneksi pääsen aika ajoin keskustelemaan niiden pitkäjänteisesti toimintaansa tarkastelevien johtajien kanssa, joiden kanssa heti löytyy yhteinen linja ja keskusteluyhteys, siis se henkilökemia näyttää toimivan jo puhelinlankojen välityksellä...
Asiantuntijana jatkan oman osaamiseni eteenpäin jakamista, kuuntelen asiakkaan tarpeita ja sparraan häntä nostaen ulkopuolisena esille uusia ajatuksia ja näkemyksiä, myös sen suhteen, mistä asiakkaalle voidaan löytää sopiva osaaja, millaista osaamista tarvitaan ja miten se tunnistetaan. Ja ehdottomasti selvittäen myös sen, millaiset eväät asiakas on itse valmis antamaan rekrytoidulle henkilölle, jotta tämän osaaminen pääsee kukoistamaan ja edistämään asiakkaan liiketoimintaa.
/headhunter
lauantai 6. helmikuuta 2010
"hyvän tyypin" dilemma
Taloussanomien verkkojulkaisussa 31.1.2010 oli keskustelua siitä, millaisia ovat yritysten hakemat ns. hyvät tyypit.
”Hyvä tyyppi on muodostunut työntekijöiden rekrytoinnissa jo jonkinlaiseksi käsitteeksi. Moni yritys kertoo jo työpaikkailmoituksessaan hakevansa tällaista. Millainen tämän päivän hyvä tyyppi oikein on?”
Jutussa oli haastateltu kolmen rekrytointikonsulttiyhtiön konsultteja, ja saatu aika lailla myös kolmenlaisia vastauksia kysymykseen. Ensimmäinen haastateltu rekrytointikonsultti tarkastelee asiaa henkilökohtaisen aktiivisuuden ja itsensä likoon laittamisen näkökulmasta. Toinen rekrytointikonsultti lähestyy asiaa puolestaan hyvinkin suoraviivaisesti yritys/bisnes/tehokkuuslähtöisesti – hyvä tyyppi on moniosaaja, joka on valmis venymään ja joustamaan ja tekemään nopeita käännöksiä sen mukaisesti, mitä kulloinkin tilanteet edellyttävät. Kolmas rekrytointikonsultti sentään tuo esille työnantajan vaatimusten lisäksi työnhakijan tai ehdokkaan näkökulman. Hän korostaa sitä, että jokainen voi olla hyvä tyyppi, kunhan paikka ja aika osuvat kohdalleen.
Näkökulma, joka tässä jäi puuttumaan, oli se, että työpaikan täyttäminen on aina kahden kauppa, jossa yritys saa itselleen työntekijän mutta yhtä lailla työntekijä antaa itsensä ja oman osaamisensa työnantajan käyttöön, ja hänellä on näin ollen myös tärkeää tietää, millaiseen yritykseen hän on menossa. Nostaisinkin esille kysymyksen, miten työnantajat osoittavat olevansa ”hyvien tyyppien” arvoisia, ovatko firmat ”hyviä työpaikkoja”? Tästä loistava esimerkki on Great Place to Work – instituutti, jossa yritykset laittavat itsensä likoon ja antavat työntekijöidensä arvioida sen, onko työpaikka hyvä paikka työn tekemiseen.
Koska myös yritykset ovat erilaisia, niiden toimintakulttuurit, toiminta-ajatukset, visiot, työilmapiirit, arvot, organisaatiokulttuurit ovat erilaisia, joten niissä myös tarvitaan kovinkin erilaisia ihmisiä. Jonkun organisaation kulttuuriin kuuluu suorasanaisuus ja suoraviivaisuus, ja tällaisessa firmassa hyvä tyyppi on se, joka sanoo asiat avoimen rehellisesti ja kaunistelematta. Toisen organisaation kulttuurissa tätä tyyppiä pidettäisiin liian suorasukaisena, ja hän ei pystyisi lunastamaan omaa paikkaansa, koska tämän toisen organisaation kulttuuri rakentuu diplomatialle, keskinäiselle kunnioitukselle ja suvaitsevaisuudelle. Tällöin hyvä tyyppi ei ole mitenkään määriteltävissä sen mukaisesti, onko hän sosiaalinen virtuoosi, onko hän joustava ja supliikki, onko hän nopea mukautumaan äkillisiin tilanteisiin tai muuta vastaavaa. Kyse on enemmänkin siitä, millainen organisaatio on ja millaisen toimintaympäristön se pystyy tarjoamaan työntekijöilleen.
Miten siis hyvä tyyppi voidaan määritellä ja mistä hänet voi tunnistaa? Voiko hyvästä tyypistä tulla huono tyyppi, jos hän ei viihdykään talossa? Vai voiko organisaatio katsoa myös peiliin? Onnistuakseen tehtävässään headhunterin on mm. selvitettävä organisaation perustavaa laatua olevat henkilöstöjohtamisen kulmakivet, jotka määrittävät sitä, millainen työkulttuuri siellä vallitsee. Motivaatio on yksi tekijä, mutta motivaatiolla ei tarkoiteta yksinomaan sitä, mikä on rekrytoitavan henkilön motivaatio kyseistä organisaatiota tai tehtävää kohtaan. Motivaatio liittyy myös siihen, mitä organisaatio voi tehdä tukeakseen henkilön motivaation toteutumista.
Headhunterin tehtävä luonnollisesti on selvittää, mikä on haettava perustehtävä, mitä osaamista tehtävän hoitaminen edellyttää, mitä organisaatio edellyttää työntekijöiltään ja mitä se on valmis tarjoamaan työntekijöilleen. Ja edelleen miten työntekijöistä, heidän kehittymisestään ja työhyvinvoinnistaan pidetään huolta, mitä työntekijän odotetaan tuovan mukanaan työyhteisöön ja työtehtävien suorittamiseen, millaisia tuloksia hänen odotetaan saavan aikaiseksi nyt ja puolen vuoden päästä ja ehkä kahdenkin vuoden päästä.
Miten organisaatio varmistaa sen, että työntekijä saa mahdollisuuden onnistumiseen?
Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta organisaation ja johdon tehtävä on toimia mahdollistajana sille, että työntekijät pääsevät tavoitteisiinsa. Jos näin ei käykään, ei kyse ole yksiselitteisesti vain ”virherekrytoinnista”. Tilanne on peiliin katsomisen paikka, toki työntekijän ja headhunterin osalta mutta ehdottomasti myös organisaation ja esimiehen osalta. Jälkimmäinen näyttäisi jäävän useammin hieman vajaaksi. Helpompi on osoittaa sormella ”virherekrytointia”. Tässä unohtuu kuitenkin se tosiasia, että kun yksi sormi osoittaa toista kohti, kolme sormea osoittaa itseä kohti…
Headhunter parhaimmillaan onkin tuomassa objektiivisen näkökulman sen suhteen, mitä kaikkea pitäisi avata myös organisaation sisäisistä rakenteista, johtamiskulttuurista, onnistumisen mahdollistavista tekijöistä, kun ollaan hakemassa uutta henkilöä. Pelkkä ominaisuuksien määrittely tehtävän vaatimuksiin peilaten on vain puolikas totuus. Ymmärtää tulee myös yrityksen visio, tavoitteet, liiketoimintastrategia sekä kyseisen organisaation henkilöstöjohtamisen perusprinsiipit, joiden avulla työntekijöiden tavoitteisiin pääseminen mahdollistuu. Ja tämä on win-win-tilanne.
”Hyvä tyyppi on muodostunut työntekijöiden rekrytoinnissa jo jonkinlaiseksi käsitteeksi. Moni yritys kertoo jo työpaikkailmoituksessaan hakevansa tällaista. Millainen tämän päivän hyvä tyyppi oikein on?”
Jutussa oli haastateltu kolmen rekrytointikonsulttiyhtiön konsultteja, ja saatu aika lailla myös kolmenlaisia vastauksia kysymykseen. Ensimmäinen haastateltu rekrytointikonsultti tarkastelee asiaa henkilökohtaisen aktiivisuuden ja itsensä likoon laittamisen näkökulmasta. Toinen rekrytointikonsultti lähestyy asiaa puolestaan hyvinkin suoraviivaisesti yritys/bisnes/tehokkuuslähtöisesti – hyvä tyyppi on moniosaaja, joka on valmis venymään ja joustamaan ja tekemään nopeita käännöksiä sen mukaisesti, mitä kulloinkin tilanteet edellyttävät. Kolmas rekrytointikonsultti sentään tuo esille työnantajan vaatimusten lisäksi työnhakijan tai ehdokkaan näkökulman. Hän korostaa sitä, että jokainen voi olla hyvä tyyppi, kunhan paikka ja aika osuvat kohdalleen.
Näkökulma, joka tässä jäi puuttumaan, oli se, että työpaikan täyttäminen on aina kahden kauppa, jossa yritys saa itselleen työntekijän mutta yhtä lailla työntekijä antaa itsensä ja oman osaamisensa työnantajan käyttöön, ja hänellä on näin ollen myös tärkeää tietää, millaiseen yritykseen hän on menossa. Nostaisinkin esille kysymyksen, miten työnantajat osoittavat olevansa ”hyvien tyyppien” arvoisia, ovatko firmat ”hyviä työpaikkoja”? Tästä loistava esimerkki on Great Place to Work – instituutti, jossa yritykset laittavat itsensä likoon ja antavat työntekijöidensä arvioida sen, onko työpaikka hyvä paikka työn tekemiseen.
Koska myös yritykset ovat erilaisia, niiden toimintakulttuurit, toiminta-ajatukset, visiot, työilmapiirit, arvot, organisaatiokulttuurit ovat erilaisia, joten niissä myös tarvitaan kovinkin erilaisia ihmisiä. Jonkun organisaation kulttuuriin kuuluu suorasanaisuus ja suoraviivaisuus, ja tällaisessa firmassa hyvä tyyppi on se, joka sanoo asiat avoimen rehellisesti ja kaunistelematta. Toisen organisaation kulttuurissa tätä tyyppiä pidettäisiin liian suorasukaisena, ja hän ei pystyisi lunastamaan omaa paikkaansa, koska tämän toisen organisaation kulttuuri rakentuu diplomatialle, keskinäiselle kunnioitukselle ja suvaitsevaisuudelle. Tällöin hyvä tyyppi ei ole mitenkään määriteltävissä sen mukaisesti, onko hän sosiaalinen virtuoosi, onko hän joustava ja supliikki, onko hän nopea mukautumaan äkillisiin tilanteisiin tai muuta vastaavaa. Kyse on enemmänkin siitä, millainen organisaatio on ja millaisen toimintaympäristön se pystyy tarjoamaan työntekijöilleen.
Miten siis hyvä tyyppi voidaan määritellä ja mistä hänet voi tunnistaa? Voiko hyvästä tyypistä tulla huono tyyppi, jos hän ei viihdykään talossa? Vai voiko organisaatio katsoa myös peiliin? Onnistuakseen tehtävässään headhunterin on mm. selvitettävä organisaation perustavaa laatua olevat henkilöstöjohtamisen kulmakivet, jotka määrittävät sitä, millainen työkulttuuri siellä vallitsee. Motivaatio on yksi tekijä, mutta motivaatiolla ei tarkoiteta yksinomaan sitä, mikä on rekrytoitavan henkilön motivaatio kyseistä organisaatiota tai tehtävää kohtaan. Motivaatio liittyy myös siihen, mitä organisaatio voi tehdä tukeakseen henkilön motivaation toteutumista.
Headhunterin tehtävä luonnollisesti on selvittää, mikä on haettava perustehtävä, mitä osaamista tehtävän hoitaminen edellyttää, mitä organisaatio edellyttää työntekijöiltään ja mitä se on valmis tarjoamaan työntekijöilleen. Ja edelleen miten työntekijöistä, heidän kehittymisestään ja työhyvinvoinnistaan pidetään huolta, mitä työntekijän odotetaan tuovan mukanaan työyhteisöön ja työtehtävien suorittamiseen, millaisia tuloksia hänen odotetaan saavan aikaiseksi nyt ja puolen vuoden päästä ja ehkä kahdenkin vuoden päästä.
Miten organisaatio varmistaa sen, että työntekijä saa mahdollisuuden onnistumiseen?
Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta organisaation ja johdon tehtävä on toimia mahdollistajana sille, että työntekijät pääsevät tavoitteisiinsa. Jos näin ei käykään, ei kyse ole yksiselitteisesti vain ”virherekrytoinnista”. Tilanne on peiliin katsomisen paikka, toki työntekijän ja headhunterin osalta mutta ehdottomasti myös organisaation ja esimiehen osalta. Jälkimmäinen näyttäisi jäävän useammin hieman vajaaksi. Helpompi on osoittaa sormella ”virherekrytointia”. Tässä unohtuu kuitenkin se tosiasia, että kun yksi sormi osoittaa toista kohti, kolme sormea osoittaa itseä kohti…
Headhunter parhaimmillaan onkin tuomassa objektiivisen näkökulman sen suhteen, mitä kaikkea pitäisi avata myös organisaation sisäisistä rakenteista, johtamiskulttuurista, onnistumisen mahdollistavista tekijöistä, kun ollaan hakemassa uutta henkilöä. Pelkkä ominaisuuksien määrittely tehtävän vaatimuksiin peilaten on vain puolikas totuus. Ymmärtää tulee myös yrityksen visio, tavoitteet, liiketoimintastrategia sekä kyseisen organisaation henkilöstöjohtamisen perusprinsiipit, joiden avulla työntekijöiden tavoitteisiin pääseminen mahdollistuu. Ja tämä on win-win-tilanne.
perjantai 29. tammikuuta 2010
Headhunter on asiantuntija
Yleensä headhunterit ovat akateemisesti koulutettuja henkilöitä, voiko heitä siis kutsua asiantuntijoiksi? On ekonomeja, insinöörejä, diplomi-insinöörejä, psykologeja, kapteeneja (!), valtiotieteilijöitä, taitaapa olla joukossa muutama teologi ja filosofian tohtorikin. No, jos tällaisen koulutustaustan omaava henkilö mielii rekrytointialalle, ja on ansioitunut ihmisten ja liike-elämän tarpeiden tunnistamisessa, niin varmasti on perusteltua kutsua häntä asiantuntijaksi alallaan. Headhunter on osaamisen tunnistamisen ja löytämisen asiantuntija. Talent Management, Talent Knowledgment, Competence Management, Human Capital, jne. jne. Kaikessa tässä headhunterilla on, tai ainakin pitäisi olla jotain sanottavaa, jos on mielestään ammattilainen. Se, millä taidoilla tunnistaa osaamisen ja mitä sillä osaamisella voi tehdä erilaisissa organisaatioissa, onkin sitten aivan eri asia. Uskon, että alalla pitkään olleet tietävät, että tieto lisää tuskaa, eli mitä pidempään olet ollut alalla, sitä paremmin tiedostat ja tunnistat oman osaamisesi rajat. Ja mitä vihreämpi olet, sitä suoraviivaisemmin luulet tietäväsi kuka on se täsmälleen oikea tyyppi.
Entäpä sitten headhuntereiden johtaminen? Onko kyse asiantuntijoiden johtamisesta? Mielestäni on, sillä headhunteria johtava pomo menee metsään, jos johtaa tyylillä: "montakos puhelua tänään soitit?" Se on ihan sama, kuin kysyisi entisajan mainoksen Kinnusen Heikiltä, montakos nakkia söit. Yheksän. Yhtä viisas vastaus kuin on kysymyskin. Vähän enemmän voi akateeminen headhunter kyllä pomoltaan odottaa...
Siis mitä tarkoitan? No sitä, että olen huomannut asiantuntijoiden johtamisen olevan vaikea pala purtavaksi niin insinöörien osalta kuin headhuntereidenkin osalta. Ei kai siinä johtamisessa muuta vaikeaa ole kuin luottaa siihen, että alainen tietää mitä tekee. Ei siinä sen kummempaa. Mutta, helpommin sanottu kuin tehty. Tiedän useamman kuin yhden ja kaksi headhunteria, jotka eivät ole jaksaneet enää tätä spartalaista johtamistyyliä katsella, vaan ovat perustaneet oman putiikin, jossa voivat itse johtaa itseään. Ja on niitä muidenkin ammattien edustajia, headhuntereiden lisäksi, jotka ovat väsyneet siihen "montaks nakkia söit" -johtamistyyliin, ja haluavat katsella maailmaa hieman monimuotoisempien silmälasien läpi.
Asiantuntijoiden johtamisesta on kirjoitettu lukuisia artikkeleja ja tehty lukuisia tutkimuksia, en niitä lähde tässä toistamaan. Toistan vain sen, että mitä enemmän asiantuntijoita on johdettavana, sitä vähemmän siellä siedetään mikromanageerausta. Mikä motivoi asiantuntijaa parhaiten? Väitän, että yli 80 % asiantuntijoista motivoituu "omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudesta". Kun asiantuntija on kouluttautunut ja hankkinut kokemusta, hän tietää, mitä hän tekee. Taylorilainen johtaminen on tyyliä, "nosta luuri, lue nuotit, argumentoi, vasta-argumentoi, ehdota tapaamista, mieluiten selkeää päivämäärää ja ajankohtaa. jne. jne." Toimi kuin kone, oppikirjan mukaan. Tähän asiantuntijan on vaikea mukautua, koska hän haluaa tehdä kauppaa sielullaan omistautuen, hän haluaa antautua keskusteluun vastapuolen kanssa, hän on kiihkeästi kiinnostunut kuulemaan luurin toisella puolella olevan henkilöstöjohtajan tai -päällikön näkemyksiä heidän rekrytoinnin haasteistaan. Hän ei katso pelkästään kellosta, kuinka monta minuuttia puhelu saa kestää, vaan hän puhuu vaikka kaksi tuntia ja kuuntelee henkilöstöjohtajan vaikeaa tilannetta rekrytointihaasteiden edessä. Ei välttämättä saa yhtään tapaamista aikaiseksi, ei välttämättä clousaa sillä hetkellä yhtään kauppaa, mutta ainakin tietää helpottaneensa yhden henkilöstöjohtajan taakkaa, hyödyntäneensä omaa asiantuntemustaan ja ehkä sitten jossain vaiheessa on tämän henkilöstöjohtajan mielessä, kun tämä tarvitsee paneutuvaa ja intohimoisesti työhönsä suhtautuvaa headhunteria.
/Headhunter
Entäpä sitten headhuntereiden johtaminen? Onko kyse asiantuntijoiden johtamisesta? Mielestäni on, sillä headhunteria johtava pomo menee metsään, jos johtaa tyylillä: "montakos puhelua tänään soitit?" Se on ihan sama, kuin kysyisi entisajan mainoksen Kinnusen Heikiltä, montakos nakkia söit. Yheksän. Yhtä viisas vastaus kuin on kysymyskin. Vähän enemmän voi akateeminen headhunter kyllä pomoltaan odottaa...
Siis mitä tarkoitan? No sitä, että olen huomannut asiantuntijoiden johtamisen olevan vaikea pala purtavaksi niin insinöörien osalta kuin headhuntereidenkin osalta. Ei kai siinä johtamisessa muuta vaikeaa ole kuin luottaa siihen, että alainen tietää mitä tekee. Ei siinä sen kummempaa. Mutta, helpommin sanottu kuin tehty. Tiedän useamman kuin yhden ja kaksi headhunteria, jotka eivät ole jaksaneet enää tätä spartalaista johtamistyyliä katsella, vaan ovat perustaneet oman putiikin, jossa voivat itse johtaa itseään. Ja on niitä muidenkin ammattien edustajia, headhuntereiden lisäksi, jotka ovat väsyneet siihen "montaks nakkia söit" -johtamistyyliin, ja haluavat katsella maailmaa hieman monimuotoisempien silmälasien läpi.
Asiantuntijoiden johtamisesta on kirjoitettu lukuisia artikkeleja ja tehty lukuisia tutkimuksia, en niitä lähde tässä toistamaan. Toistan vain sen, että mitä enemmän asiantuntijoita on johdettavana, sitä vähemmän siellä siedetään mikromanageerausta. Mikä motivoi asiantuntijaa parhaiten? Väitän, että yli 80 % asiantuntijoista motivoituu "omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudesta". Kun asiantuntija on kouluttautunut ja hankkinut kokemusta, hän tietää, mitä hän tekee. Taylorilainen johtaminen on tyyliä, "nosta luuri, lue nuotit, argumentoi, vasta-argumentoi, ehdota tapaamista, mieluiten selkeää päivämäärää ja ajankohtaa. jne. jne." Toimi kuin kone, oppikirjan mukaan. Tähän asiantuntijan on vaikea mukautua, koska hän haluaa tehdä kauppaa sielullaan omistautuen, hän haluaa antautua keskusteluun vastapuolen kanssa, hän on kiihkeästi kiinnostunut kuulemaan luurin toisella puolella olevan henkilöstöjohtajan tai -päällikön näkemyksiä heidän rekrytoinnin haasteistaan. Hän ei katso pelkästään kellosta, kuinka monta minuuttia puhelu saa kestää, vaan hän puhuu vaikka kaksi tuntia ja kuuntelee henkilöstöjohtajan vaikeaa tilannetta rekrytointihaasteiden edessä. Ei välttämättä saa yhtään tapaamista aikaiseksi, ei välttämättä clousaa sillä hetkellä yhtään kauppaa, mutta ainakin tietää helpottaneensa yhden henkilöstöjohtajan taakkaa, hyödyntäneensä omaa asiantuntemustaan ja ehkä sitten jossain vaiheessa on tämän henkilöstöjohtajan mielessä, kun tämä tarvitsee paneutuvaa ja intohimoisesti työhönsä suhtautuvaa headhunteria.
/Headhunter
perjantai 22. tammikuuta 2010
headhunterin paljastuksia, osa 1
Headhunter, suorahakukonsultti, Wiktionaryn mukaan "A savage who cuts off the heads of his enemies, and preserves them as trophies", vapaasti käännettynä: "villi-ihminen, joka katkaisee päät vihollisiltaan ja säilyttää ne palkintoina".
Wou, aika villiä, tällaiseksiko tituleeraan itseäni? Tunnistanko tästä itseni?
Jotta headhunter, eli sivistyneemmin suorahakukonsultti, pärjää tänä päivänä, tarvitaan aikamoista viidakon lakien noudattamista. Kuinka niin, joku kysyy. No, kilpailu on kovaa, ja kovenee entisestään. Ammattilaisia on, mutta mistä heidät erottaa?
Markkinoi, mainosta, kerro mitä osaat, missä olet hyvä, mutta jos aiot pärjätä, älä kerro puutteistasi tai osaamisesi aukoista. Tämän päivän rokkaavat ilmaisut ovat: "innovatiiviset rekrytointimenetelmät", "toimimme 25 maassa", "yhtenäiset prosessit", "monipuoliset palvelut", "löydämme etsimäsi tehokkaammin ja halvemmalla", jne. jne. Ostava asiakas sokaistuu teknologiasta, kansainvälisyydestä, 20 vuotta vanhasta brändistä, ihan mistä vaan, mistä hän uskoo, että hän saa avun itselleen. Lopputulos voi olla kuitenkin jotain ihan muuta. Se, mitä hän todellisuudessa saa, voi olla alalla juuri aloittaneiden keltanokkien, mutta myyntitykin korulauseilla varustettujen juniorien kokeiluja, tai ehkä urallaan tympiintyneiden ja kyynistyneiden henkilöiden suoraviivaisia tulkintoja pelkän kädenpuristuksen perusteella.
Jotain perää tuossa vanhakantaisessa käännöksessä on, jossa kerrotaan, että headhunter kerää päänahkoja ja esittelee niitä palkintoinaan, sanon alalla jo useamman vuoden työskennelleenä.
"Olen headhunter, olen myynyt sieluni rahasta". Näin esitteli itsensä noin 15 vuoden takaa entinen kollegani, huumorimielessä toki, mutta psykologi-ammattikuntaa edustavana takana oli varmasti muutakin kuin pelkkää huumoria. Hän esitteli itsensä psykologien kokoontumisessa ikään kuin häpeillen, ja sai vastata esimerkiksi kysymykseen: "miten voit tehdä työtäsi firmoille, jotka ostavat ihmisiä?" ja "Kuinka voit hyväksyä sen, että raha on valtaa?". Se, kenellä on varaa maksaa, saa parhaat ihmiset? Niinkö?
Onneksi asia ei ole näin yksioikoinen ja kylmä. Onneksi ihminen ei ole näin ostettavissa. Vaikka yritys maksaisi headhunterille maltaita, ei hän saa oikeita ihmisiä liikkeelle pelkän rahan voimalla. Onneksi tänä päivänä alkavat muut arvot nousta tärkeämmiksi, nuori sukupolvi, y-generation, osaa vaatia muutakin kuin hyvää kompensaatiota. Ja osaava HR tietää, että raha on väliaikainen motivaattori, sillä ei saada pitkäkestoisia ratkaisuja. Young generation haluaa työltään mielekkyyttä, joustavuutta vapaa-ajan ja privaattielämän tarpeisiin. Se, että työskennellään 16-tuntisia työpäiviä, on vanhanaikaista. Jos stressaat työn paljouden takia, olet vanhanaikainen, tiesitkö sen? SOK:n pääjohtajan tehtävästä luopuva Arto Hiltunen sijoittui Optio-lehden lukijakyselyssä kärkisijoille, kun haettiin parhaita johtajia. Hän sai tunnustusta siitä, että on inhimillinen, hyvinvoinnin puolustaja, hyvä henkilöjohtaja. Traagista kyllä, hän joutui todistamaan tämän todeksi oman terveytensä uhalla, hän katsoi että hänen oli pakko luopua urastaan säilyttääkseen terveytensä, laittamaan asiat tärkeysjärjestykseen.
Voiko psykologi toimia uskottavasti headhunterina? Psykologihan on ihmisten auttaja, yksilötasolla toimija, aiheellisten kysymysten esittäjä, miksi teet sitä, mitä teet; mitkä ovat draiverisi, mihin pyrit, mistä saat tyydytystä elämässäsi...
Itse näen psykologin roolin headhunterina kylläkin ihmisten auttajana. Henkilö, joka lähtee headhunterin keskusteluun mukaan, on a) jollain tasolla tyytymätön omaan rooliinsa tämänhetkisessä työssään b) utelias kuulemaan, mistä on kysymys c) imarreltu siitä, että hänestä ollaan kiinnostuneita, vaikka hänellä ei olisi mitään tarvetta hakea mitään uutta
Mikä näistä motiiveista lähteä keskusteluun mukaan on hyväksyttävä tai sallittu? Periaatteessa kaikki, sillä yksilötasolla meistä jokainen kaipaa tunnustusta, hyväksyntää, huomiota, kiinnostusta. Tähän tarpeeseen headhunter osuu. Laajemmin ajateltuna onko kyse siitä, että henkilö ei ole omassa organisaatiossaan kokenut näitä edellä mainittuja asioita, saanut tunnustusta, hyväksyntää, huomiota, kiinnostusta? Väitän, että yksilöpsykologisesta näkökulmasta ajateltuna kyse on juuri tästä. Ja siksi olenkin jo pitkään puhunut siitä, että haastan omassa työssäni työnantajat pitämään huolta työntekijöistään! Mitä paremmin työntekijät voivat työssään, sitä vaikeampaa headhunterin työstäni tulee, ja vice versa, mitä huonommin työntekijät voivat työssään, sitä helpompaa minulla on.
Tulen tässä blogissa pitämään headhunterin paljastuskirjaa. Tulen kertomaan säännöllisesti siitä, miltä headhunterin työ reaalisesti näyttäytyy, miten asiakastyö ja ehdokkaiden hankinta sujuu. En ole sidottu kauniisiin korulauseisiin tai siihen, miten suorahakukonsultin pitäisi käyttäytyä, jotta hän olisi uskottava.
Ole mukana, ja kerro kommenttisi teksteistäni.
Palataan ensi viikon perjantaina.
/Headhunter
Wou, aika villiä, tällaiseksiko tituleeraan itseäni? Tunnistanko tästä itseni?
Jotta headhunter, eli sivistyneemmin suorahakukonsultti, pärjää tänä päivänä, tarvitaan aikamoista viidakon lakien noudattamista. Kuinka niin, joku kysyy. No, kilpailu on kovaa, ja kovenee entisestään. Ammattilaisia on, mutta mistä heidät erottaa?
Markkinoi, mainosta, kerro mitä osaat, missä olet hyvä, mutta jos aiot pärjätä, älä kerro puutteistasi tai osaamisesi aukoista. Tämän päivän rokkaavat ilmaisut ovat: "innovatiiviset rekrytointimenetelmät", "toimimme 25 maassa", "yhtenäiset prosessit", "monipuoliset palvelut", "löydämme etsimäsi tehokkaammin ja halvemmalla", jne. jne. Ostava asiakas sokaistuu teknologiasta, kansainvälisyydestä, 20 vuotta vanhasta brändistä, ihan mistä vaan, mistä hän uskoo, että hän saa avun itselleen. Lopputulos voi olla kuitenkin jotain ihan muuta. Se, mitä hän todellisuudessa saa, voi olla alalla juuri aloittaneiden keltanokkien, mutta myyntitykin korulauseilla varustettujen juniorien kokeiluja, tai ehkä urallaan tympiintyneiden ja kyynistyneiden henkilöiden suoraviivaisia tulkintoja pelkän kädenpuristuksen perusteella.
Jotain perää tuossa vanhakantaisessa käännöksessä on, jossa kerrotaan, että headhunter kerää päänahkoja ja esittelee niitä palkintoinaan, sanon alalla jo useamman vuoden työskennelleenä.
"Olen headhunter, olen myynyt sieluni rahasta". Näin esitteli itsensä noin 15 vuoden takaa entinen kollegani, huumorimielessä toki, mutta psykologi-ammattikuntaa edustavana takana oli varmasti muutakin kuin pelkkää huumoria. Hän esitteli itsensä psykologien kokoontumisessa ikään kuin häpeillen, ja sai vastata esimerkiksi kysymykseen: "miten voit tehdä työtäsi firmoille, jotka ostavat ihmisiä?" ja "Kuinka voit hyväksyä sen, että raha on valtaa?". Se, kenellä on varaa maksaa, saa parhaat ihmiset? Niinkö?
Onneksi asia ei ole näin yksioikoinen ja kylmä. Onneksi ihminen ei ole näin ostettavissa. Vaikka yritys maksaisi headhunterille maltaita, ei hän saa oikeita ihmisiä liikkeelle pelkän rahan voimalla. Onneksi tänä päivänä alkavat muut arvot nousta tärkeämmiksi, nuori sukupolvi, y-generation, osaa vaatia muutakin kuin hyvää kompensaatiota. Ja osaava HR tietää, että raha on väliaikainen motivaattori, sillä ei saada pitkäkestoisia ratkaisuja. Young generation haluaa työltään mielekkyyttä, joustavuutta vapaa-ajan ja privaattielämän tarpeisiin. Se, että työskennellään 16-tuntisia työpäiviä, on vanhanaikaista. Jos stressaat työn paljouden takia, olet vanhanaikainen, tiesitkö sen? SOK:n pääjohtajan tehtävästä luopuva Arto Hiltunen sijoittui Optio-lehden lukijakyselyssä kärkisijoille, kun haettiin parhaita johtajia. Hän sai tunnustusta siitä, että on inhimillinen, hyvinvoinnin puolustaja, hyvä henkilöjohtaja. Traagista kyllä, hän joutui todistamaan tämän todeksi oman terveytensä uhalla, hän katsoi että hänen oli pakko luopua urastaan säilyttääkseen terveytensä, laittamaan asiat tärkeysjärjestykseen.
Voiko psykologi toimia uskottavasti headhunterina? Psykologihan on ihmisten auttaja, yksilötasolla toimija, aiheellisten kysymysten esittäjä, miksi teet sitä, mitä teet; mitkä ovat draiverisi, mihin pyrit, mistä saat tyydytystä elämässäsi...
Itse näen psykologin roolin headhunterina kylläkin ihmisten auttajana. Henkilö, joka lähtee headhunterin keskusteluun mukaan, on a) jollain tasolla tyytymätön omaan rooliinsa tämänhetkisessä työssään b) utelias kuulemaan, mistä on kysymys c) imarreltu siitä, että hänestä ollaan kiinnostuneita, vaikka hänellä ei olisi mitään tarvetta hakea mitään uutta
Mikä näistä motiiveista lähteä keskusteluun mukaan on hyväksyttävä tai sallittu? Periaatteessa kaikki, sillä yksilötasolla meistä jokainen kaipaa tunnustusta, hyväksyntää, huomiota, kiinnostusta. Tähän tarpeeseen headhunter osuu. Laajemmin ajateltuna onko kyse siitä, että henkilö ei ole omassa organisaatiossaan kokenut näitä edellä mainittuja asioita, saanut tunnustusta, hyväksyntää, huomiota, kiinnostusta? Väitän, että yksilöpsykologisesta näkökulmasta ajateltuna kyse on juuri tästä. Ja siksi olenkin jo pitkään puhunut siitä, että haastan omassa työssäni työnantajat pitämään huolta työntekijöistään! Mitä paremmin työntekijät voivat työssään, sitä vaikeampaa headhunterin työstäni tulee, ja vice versa, mitä huonommin työntekijät voivat työssään, sitä helpompaa minulla on.
Tulen tässä blogissa pitämään headhunterin paljastuskirjaa. Tulen kertomaan säännöllisesti siitä, miltä headhunterin työ reaalisesti näyttäytyy, miten asiakastyö ja ehdokkaiden hankinta sujuu. En ole sidottu kauniisiin korulauseisiin tai siihen, miten suorahakukonsultin pitäisi käyttäytyä, jotta hän olisi uskottava.
Ole mukana, ja kerro kommenttisi teksteistäni.
Palataan ensi viikon perjantaina.
/Headhunter
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)