Tämä headhunter on tehnyt nyt työtään kuusi vuotta. On tullut aika kääntää uusi lehti työn suhteen ja ehkä vähän laajemminkin elämässä. Headhunter on ryhtynyt yrittäjäksi. Tosin pääkallojen metsästys nyt on jäänyt taakse, ja edessä on enemmänkin yritysten sisäisten pääkallojen kehittäminen. Henkilöiden arviointityötä on tullut tehtyä vajaat 15 vuotta ja sille saralle mieli tekee mennä syvemmälle.
Headhunting on vaativaa työtä ja sille tulee jatkossa Suomessa olemaan yhä kasvavampi tilaus. Osaajista on pula ja tämä pula näyttäisi kasvavan entisestään. Oma kutsumukseni on kuitenkin enemmän henkilöiden soveltuvuuden arvioinnin ja henkilöstön sekä erityisesti esimiesten kehittämisen suunnalla. Tasokkaiden ja luotettavien arviointimenetelmien käyttöön haluan suunnata omia voimavarojani entistä voimakkaammin. Samaten fokus on ehkä laajemmin koko organisaation kehittämisessä, erityisesti johtajuuden kehittämisessä, eikä ainoastaan uusien osaajien löytämisessä organisaatioihin, mikä sinällään on varsin arvostettavaa, tärkeää ja erityisesti vaativaa työtä.
Suomessa on pitkät arviointiperinteet, mikä psykologin näkökulmasta on erinomaisen hyvä asia. Rekrytointiprosessissa tulee vastaan jossain kohtaa henkilöarviointi, ja tähän hakijat osaavat jo varautua. Suomessa on totuttu luottamaan ammattilaisiin ja asiantuntijoihin, siihen, että heillä on käytössään luotettavat menetelmät ja osaavat arvioijat. Kannattaakin varmistua siitä, että menetelmät täyttävät kansainväliset kriteerit, ja ovat vähintään eurooppalaisessa käytössä kansainväliset standardit täyttäviä. Tahot, joiden osalta menetelmät kannattaa tarkistaa, on esim. EFPA:n (European Federation of Psychologist's Association) alainen PTC (Psychological Testing Centre).
Itselläni on tässä oma lehmä ojassa, sillä edustan tällä hetkellä arviointimenetelmien maahantuojaa Master Management Internationalin menetelmien osalta. En tätä pyri lainkaan peittelemään, sillä kyseiset menetelmät ansaitsevat huomattavasti suuremman huomion kuin mitä ne ovat tähän mennessä Suomessa saaneet. Sen verran tasokasta akateemista osaamista taustalla kuitenkin on. Tähän tietoisuuden tasoon pyrin saamaan muutoksen aikaan.
Keskustelin tässä menneellä viikolla erään yliopiston työpsykologian professorin kanssa arviointimenetelmistä yritysten tarpeita ajatellen ja huomasin pettymyksekseni, että kuilua tieteen ja käytännön välillä on yhä liikaa. Akateemisessa maailmassa tehdään huippututkimustyötä ja kehitetään uusia menetelmiä, mutta niiden kaupallistaminen nähdään kirosanana. Akateeminen maailma mieltää kaupallisen sektorin yhä pelkästään "naistenlehtien hömppäkyselyinä" ja tästä olin kyllä melkoisen äimistynyt. Yliopistosta kannattaisi välillä jalkautua yrityselämän arkeen ja nähdä, että siellä tehdään myös aidosti tasokasta ja tieteellistä päivänvaloa kestävää menetelmien käyttöä. Hömppäkyselyt ja yritysten HR-ammattilaisten tekemän työn rinnastaminen on suorastaan melkoinen loukkaus!!
Nähdäkseni olisi kaikkein hyödyllisintä yhdistää akateeminen tutkimusosaaminen ja uudet kehitetyt menetelmät sekä yritysten akuutti tarve uusien menetelmien käyttöön otolle. Tätä tiedustellessani professori jäi pohtimaan, että kai näitä joskus osataan kysyä, kun HR:llä on aikaa hakea uusinta tietoa.....
Hmmm...
lauantai 14. toukokuuta 2011
sunnuntai 23. tammikuuta 2011
Suorahaku vai suorarekrytointi, tai kenties headhunting vaiko executive search??
Moni yritys tällä hetkellä hakee työntekijöitä suorahaun kautta. Mitä on suorahaku?Kuka hakee suoraan ketä ja mihin???
Käsite ei ole lainkaan vakiintunut yksiselitteiseen käyttöön liike-elämässä. On suorahakukonsultteja (kuten allekirjoittanut), jotka hakevat toimeksiantajilleen työntekijöitä. Toimeksiantajalla tässä tarkoitan yrityksiä, jotka tarvitsevat tiettyihin tehtäviin työntekijöitä, mutta eivät ole itse löytäneet tai ovat päättäneet käyttää työaikansa omaan core-businekseensä sen sijaan, että käyttäisivät aikaa työntekijän etsimiseen. Tällöin on fiksua pyytää ammattilainen etsimään firmalle sopiva työntekijä. Pyydetään paikalle siis suorahakukonsultti.
Toisaalta on myös yrityksiä, jotka tekevät suorahakua itse. Heillä on kontakteja, joista he ovat kiinnostuneita, ja he ovat suoraan yhteydessä kyseiseen kontaktiin ja tiedustelevat, olisiko henkilö kiinnostunut tulemaan heille töihin. Sitten on myös työpaikkojen välitysfirmoja, jotka kertovat tekevänsä suorahakua laittamalla tehtäväilmoituksen omille postituslistoilleen ja kiinnostuneet voivat olla heihin yhteydessä ja siten päätyä lopulta toimeksiantajan palkkalistoille töihin.
Mikä ero näissä "suorahauissa" on? Tätä saan monesti selvittää myyntikäynneilläni, koska palvelun tilaajille suurin tai helpoimmin erotettavissa oleva ero on hintalappu. SSY:n (Suomen Suorahakuyritysten yhdistys ry) jäsenyritysten tarjoama suorahaku on hinnaltaan helposti moninkertainen verrattuna rekrytointifirmaan, joka tarjoaa "suorahakua" parilla tonnilla per rekrytoitu kandidaatti.
Työnantajayritysten itse toteuttama suorahaku puolestaan on oikeasti aika erilainen tapa edellisiin verrattuna, koska yleensä tällöin on kyse tuttujen tai tutuntuttujen suosittelemista henkilöistä, joihin ollaan yhteydessä tarkoituksena löytää avoimeen tehtävään työntekijä. Moni oikeasti tätä kautta löytääkin sen sopivan henkilön - jonkun selvityksen mukaan hieman alle puolet avoimista työpaikoista löytää tekijänsä suosittelijoiden kautta. Loput laitetaan joko avoimesti rekrytointimedioiden kautta hakuun tai käytetään erilaisia konsulttifirmoja henkilöiden löytämiseksi.
Tarkoitukseni ei ole laittaa näitä erilaisia mutta samalla nimellä kulkevia rekrytointitapoja paremmuusjärjestykseen, koska millä keinolla tahansa voidaan se sopivin henkilö tehtävään löytää. Termi suorahaku on vain ylipäätään ongelmallinen, koska se voi tarkoittaa niin montaa keskenään täysin erilaista toimintatapaa.
Rekrytointialan ammattilainen tehdessään suorahakua asiakkaalleen laatii aluksi perusteellisen organisaatio- ja tehtäväanalyysin palvelun tilaajan kanssa käydyn keskustelun ja organisaatioon tutustumisen perusteella, jonka pohjalta hän laatii researcherin (yleensä analyytikko- tai informaatikkotaustaisen spesialistin) avulla hakustrategian, jolla puolestaan määrittelyyn sopivat henkilöt tunnistetaan. Näihin henkilöihin suorahakukonsultti on yhteydessä ja tiedustelee heiltä sen hetkistä ammatillista tilannetta ja avoimuutta tämänkaltaiselle keskustelulle. Mikäli kiinnostus ja tehtävän edellytykset kohtaavat, käynnistyy jatkokeskustelut tapaamisineen ja selvittelyineen, joiden lopputuloksena tietty määrä sopivia henkilöitä esitellään palvelun tilaajalle. Näiden joukosta löytyy avoimeen tehtävään sopiva henkilö, niin osaamisen ja kokemustaustan sekä arvo- ja asennemaailman puolesta organisaation tarpeisiin yhteensopiva työntekijä. Tässä prosessissa on muitakin vaiheita, joita en tässä lähde sen laajemmin nyt avaamaan.
Olen törmännyt myös asiakkaisiin, jotka kertovat tilanneensa suorahakupalvelua, josta "maksoivat muutaman tonnin", ja he ihmettelevät suuresti minun tarjoamani palvelun huomattavasti korkeampaa hintaa. Niin, onhan se Ladakin autoksi kutsuttava menopeli. Ei siitä kuitenkaan Mersua saa, vaikka kuinka yrittäisi. Eikä tarvitsekaan. Se, joka haluaa Mersun, haluaa todennäköisesti laatua, kestävyyttä, varmuutta, vakautta jne. ja hän on tästä myös valmis maksamaan enemmän. Halvan hinnan perässä juokseva tyytyy Ladaan, ja aika kornia olisi, jos Ladan ostaja mersumyyjän kohdatessaan alkaisi vaatia Mersua tuolla samaisella halvalla hinnalla. Eihän se yksinkertaisesti vaan niin mene.
Olen hiljattain keskustellut palveluntilaajan kanssa, joka todellakin halusi Mersua Ladan hinnalla. En oikein ollut uskoa korviani, kun hän ihan tosissaan sanoi, että ei häntä kiinnosta millä keinolla hakisin hänelle tämän työntekijän. Hän maksaa siitä tietyn kiinteän hinnan ja itse asiassa "etukäteen ei sitten makseta mitään"! Apua!!! Siis hän pyytää ammattilaista hakemaan heille vaativalla profiililla henkilöä, ja haluaa tämän tapahtuvan sellaisella hinnalla, että firma kaatuisi alta aikayksikön, jos sillä hinnalla palvelua myytäisiin. No, eihän siitä kauppoja syntynyt. Eikä kyse ole suorahakukonsultin ylpeydestä vaan puhtaasti tarpeesta tehdä liiketoimintaa, joka ei mene heti konkurssiin...
Englannin kielellä nämä termit ovat paljon selkeämmin erotettavissa. On Recruitment Consultant ja sitten on Executive Search Consultant. Ensinmainittu voi toteuttaa ns. nopeita keinoja, massapostituksia, rekrytointimedioita yms. joiden avulla voi nopeasti löytää työnhaussa olevat henkilöt. Executive Search Consultant tekee räätälöityä hakua, jossa haetaan hyvin tarkoilla kriteereillä henkilöä tietystä tarkkaan rajatusta kohderyhmästä. Termi "Headhunter" ei myöskään ole kovin yksiselitteinen. Sillä monesti viitataan nimensä mukaisesti pääkallonmetsästäjään, joka vain haluaa palkkion metsästämästään pääkallosta. Arvonsa tunteva Executive Search Consultant ei tätä allekirjoita (enkä minäkään), sillä mikä tahansa "pääkallo" ei sovellu palvelun tilaajan tarpeeseen. Siinä tarvitaan muutakin kuin vain kiinnostusta löytää äkkiä joku joka suostuu tuohon tehtävään tulemaan, jotta päästään laskuttamaan asiakkaalta loppulasku.
Ehkä toistaiseksi kutsunkin itseäni räätälikonsultiksi.
Käsite ei ole lainkaan vakiintunut yksiselitteiseen käyttöön liike-elämässä. On suorahakukonsultteja (kuten allekirjoittanut), jotka hakevat toimeksiantajilleen työntekijöitä. Toimeksiantajalla tässä tarkoitan yrityksiä, jotka tarvitsevat tiettyihin tehtäviin työntekijöitä, mutta eivät ole itse löytäneet tai ovat päättäneet käyttää työaikansa omaan core-businekseensä sen sijaan, että käyttäisivät aikaa työntekijän etsimiseen. Tällöin on fiksua pyytää ammattilainen etsimään firmalle sopiva työntekijä. Pyydetään paikalle siis suorahakukonsultti.
Toisaalta on myös yrityksiä, jotka tekevät suorahakua itse. Heillä on kontakteja, joista he ovat kiinnostuneita, ja he ovat suoraan yhteydessä kyseiseen kontaktiin ja tiedustelevat, olisiko henkilö kiinnostunut tulemaan heille töihin. Sitten on myös työpaikkojen välitysfirmoja, jotka kertovat tekevänsä suorahakua laittamalla tehtäväilmoituksen omille postituslistoilleen ja kiinnostuneet voivat olla heihin yhteydessä ja siten päätyä lopulta toimeksiantajan palkkalistoille töihin.
Mikä ero näissä "suorahauissa" on? Tätä saan monesti selvittää myyntikäynneilläni, koska palvelun tilaajille suurin tai helpoimmin erotettavissa oleva ero on hintalappu. SSY:n (Suomen Suorahakuyritysten yhdistys ry) jäsenyritysten tarjoama suorahaku on hinnaltaan helposti moninkertainen verrattuna rekrytointifirmaan, joka tarjoaa "suorahakua" parilla tonnilla per rekrytoitu kandidaatti.
Työnantajayritysten itse toteuttama suorahaku puolestaan on oikeasti aika erilainen tapa edellisiin verrattuna, koska yleensä tällöin on kyse tuttujen tai tutuntuttujen suosittelemista henkilöistä, joihin ollaan yhteydessä tarkoituksena löytää avoimeen tehtävään työntekijä. Moni oikeasti tätä kautta löytääkin sen sopivan henkilön - jonkun selvityksen mukaan hieman alle puolet avoimista työpaikoista löytää tekijänsä suosittelijoiden kautta. Loput laitetaan joko avoimesti rekrytointimedioiden kautta hakuun tai käytetään erilaisia konsulttifirmoja henkilöiden löytämiseksi.
Tarkoitukseni ei ole laittaa näitä erilaisia mutta samalla nimellä kulkevia rekrytointitapoja paremmuusjärjestykseen, koska millä keinolla tahansa voidaan se sopivin henkilö tehtävään löytää. Termi suorahaku on vain ylipäätään ongelmallinen, koska se voi tarkoittaa niin montaa keskenään täysin erilaista toimintatapaa.
Rekrytointialan ammattilainen tehdessään suorahakua asiakkaalleen laatii aluksi perusteellisen organisaatio- ja tehtäväanalyysin palvelun tilaajan kanssa käydyn keskustelun ja organisaatioon tutustumisen perusteella, jonka pohjalta hän laatii researcherin (yleensä analyytikko- tai informaatikkotaustaisen spesialistin) avulla hakustrategian, jolla puolestaan määrittelyyn sopivat henkilöt tunnistetaan. Näihin henkilöihin suorahakukonsultti on yhteydessä ja tiedustelee heiltä sen hetkistä ammatillista tilannetta ja avoimuutta tämänkaltaiselle keskustelulle. Mikäli kiinnostus ja tehtävän edellytykset kohtaavat, käynnistyy jatkokeskustelut tapaamisineen ja selvittelyineen, joiden lopputuloksena tietty määrä sopivia henkilöitä esitellään palvelun tilaajalle. Näiden joukosta löytyy avoimeen tehtävään sopiva henkilö, niin osaamisen ja kokemustaustan sekä arvo- ja asennemaailman puolesta organisaation tarpeisiin yhteensopiva työntekijä. Tässä prosessissa on muitakin vaiheita, joita en tässä lähde sen laajemmin nyt avaamaan.
Olen törmännyt myös asiakkaisiin, jotka kertovat tilanneensa suorahakupalvelua, josta "maksoivat muutaman tonnin", ja he ihmettelevät suuresti minun tarjoamani palvelun huomattavasti korkeampaa hintaa. Niin, onhan se Ladakin autoksi kutsuttava menopeli. Ei siitä kuitenkaan Mersua saa, vaikka kuinka yrittäisi. Eikä tarvitsekaan. Se, joka haluaa Mersun, haluaa todennäköisesti laatua, kestävyyttä, varmuutta, vakautta jne. ja hän on tästä myös valmis maksamaan enemmän. Halvan hinnan perässä juokseva tyytyy Ladaan, ja aika kornia olisi, jos Ladan ostaja mersumyyjän kohdatessaan alkaisi vaatia Mersua tuolla samaisella halvalla hinnalla. Eihän se yksinkertaisesti vaan niin mene.
Olen hiljattain keskustellut palveluntilaajan kanssa, joka todellakin halusi Mersua Ladan hinnalla. En oikein ollut uskoa korviani, kun hän ihan tosissaan sanoi, että ei häntä kiinnosta millä keinolla hakisin hänelle tämän työntekijän. Hän maksaa siitä tietyn kiinteän hinnan ja itse asiassa "etukäteen ei sitten makseta mitään"! Apua!!! Siis hän pyytää ammattilaista hakemaan heille vaativalla profiililla henkilöä, ja haluaa tämän tapahtuvan sellaisella hinnalla, että firma kaatuisi alta aikayksikön, jos sillä hinnalla palvelua myytäisiin. No, eihän siitä kauppoja syntynyt. Eikä kyse ole suorahakukonsultin ylpeydestä vaan puhtaasti tarpeesta tehdä liiketoimintaa, joka ei mene heti konkurssiin...
Englannin kielellä nämä termit ovat paljon selkeämmin erotettavissa. On Recruitment Consultant ja sitten on Executive Search Consultant. Ensinmainittu voi toteuttaa ns. nopeita keinoja, massapostituksia, rekrytointimedioita yms. joiden avulla voi nopeasti löytää työnhaussa olevat henkilöt. Executive Search Consultant tekee räätälöityä hakua, jossa haetaan hyvin tarkoilla kriteereillä henkilöä tietystä tarkkaan rajatusta kohderyhmästä. Termi "Headhunter" ei myöskään ole kovin yksiselitteinen. Sillä monesti viitataan nimensä mukaisesti pääkallonmetsästäjään, joka vain haluaa palkkion metsästämästään pääkallosta. Arvonsa tunteva Executive Search Consultant ei tätä allekirjoita (enkä minäkään), sillä mikä tahansa "pääkallo" ei sovellu palvelun tilaajan tarpeeseen. Siinä tarvitaan muutakin kuin vain kiinnostusta löytää äkkiä joku joka suostuu tuohon tehtävään tulemaan, jotta päästään laskuttamaan asiakkaalta loppulasku.
Ehkä toistaiseksi kutsunkin itseäni räätälikonsultiksi.
keskiviikko 28. huhtikuuta 2010
HR Business partnerina - menneen talven lumiako?
Osallistuin Johtamistaidon Opiston ja Henryn järjestämään Henkilöstöjohtamisen foorumi -seminaariin viime perjantaina. Tilaisuus oli napakasti järjestetty, kiitokset siitä järjestäjille, jotka ilmiselvästi eivät olleet ensimmäistä kertaa vastuussa järjestelyistä. Mukana oli puheenvuoroja, jotka herättivät paljonkin ajatuksia, kärkijoukossa näistä positiivisena yllätyksenä Mikael Jungner (yllätys siksi, että median luoma kuva oli varsin toisenlainen), Jungner sai yleisön aivan valtaisiin aplodeihin useaan kertaan kesken hänen puolituntisen puheenvuoronsa. Oletan, että hän on ollut edellä aikaansa henkilöstöjohtamisessaan, tähän välttämättä ei poliittinen johto ja hallitusjohto ollut valmis, kuten eivät lieneet valmiita myöskään kritiikkiin, jota suorasanaiselta Jungnerilta todennäköisesti ovat saaneet kuulla.
Mietteliääksi saivat mm. kontrolliin ja sitoutumiseen liittyneet ajatukset. Kuinka moni meistä kuvittelee voivansa kontrolloida lapsiaan? Ne, joilla on lapsia, tietävät, että heitä ei todellakaan voi kontrolloida (tai jos kuvittelee, niin todellisuus tulee vastaan viimeistään lasten tullessa murrosikään). Kuinka yritysjohtajat tai esimiestehtävää toteuttavat henkilöt kuvittelevat voivansa kontrolloida alaisiaan? Onko kontrolli se, mitä tarvitaan vai onko kyse kenties jostain aivan muusta? Mikä on se draiveri, jolla ihminen saadaan työskentelemään yrityksen vision ja strategian suuntaisesti? Sitä yritykset tällä hetkellä peräävät mm. soveltuvuusarviointeja tekeviltä psykologeilta, siinäpä vasta kysymys. Tätä draiveria itse monesti kartoitan, soveltuvuusarviointeja tehdessäni. Kyllä se sieltä löytyy, ei kuitenkaan millään testillä tai yhdellä kysymyksellä, vaan läsnäololla, antautumisella tilanteeseen, intuitiolla, kuuntelulla, paneutumisella, testit ovat siinä apuna ja tukena, mutta ei viisastenkivenä.
Olen oppinut viestinnästä sen, että varmistaakseen viestin perille menon, asiaa tulee toistaa, toistaa ja toistaa. Tutusta rutiinista pois oppiminen edellyttää muistuttamista, toistamista ja vielä kerran muistuttamista. On tehty tutkimuksia, joissa on tiedusteltu yritysten työntekijöiltä, tietävätkö he yrityksen strategian. Luvut ovat olleet varsin masentavia, strategiaa ei ole tunnistettu, jolloin on aivan aiheellisesti ryhdytty pohtimaan, miksi näin on, ja mitä asialle voidaan tehdä. Kuinka työntekijät voivat tehdä tavoitteiden eteen töitä, jos he eivät tiedä, mitä nämä tavoitteet ovat ja millä keinoilla niihin on ajateltu päästävän? Jungner esitti tästäkin asiasta persoonallisen näkemyksen. Kun asia koskettaa riittävästi, niin toistoja ei tarvita yhtään. Kuka tahansa meistä on kohdannut tilanteen, jossa on tullut valituksi työpaikkaan tai joku on saanut tiedon, että tulee irtisanotuksi. Nämä ovat olleet meille tärkeitä asioita. Onko asian jäämiseksi muistiin tarvittu useita toistoja? Todennäköisesti ei ole. Asia on koskettanut meitä riittävästi, jolloin yksi tiedotuskerta on ollut riittävä.
Onko mahdollista, että yrityksen strategia voisi koskettaa meitä yhtä vahvasti, jolloin toistoja ei tarvittaisi? Luulen, että jokainen yritys haluaa rekrytoida niitä "hyviä tyyppejä", jotka "sitoutuvat" yritykseen ja ovat valmiita "yrittäjämäisellä" otteella paneutumaan tehtäväänsä. Palkankorotustakaan ei tarvita, kun "riittävän motivoivat ja haastavat ja mielenkiintoiset tehtävät" antavat tyydytyksen. Wou, jokaisen työnantajan unelmarekrytointi!! Pieni sarkasmi sallittakoon...
Eräs tutkija Vaasan yliopistosta oli tehnyt tulevaisuuden HR-tutkimusta, jonka tulokset olivat hieman masentavia. Vain murto-osa tutkimukseen osallistuneista HR:n kanssa tekemisissä olevista henkilöistä uskoi siihen, että HR on tulevaisuudessa liikkeenjohdon Business Partner! Vastaajista valtaosa näki HR:n operatiivisena, lähinnä HR-IT-pääkäyttäjänä!!! Tutkimuksen tuloksia seliteltiin sillä, että kyselyyn osallistuneet olivat IT-painotteisissa rooleissa toimivia henkilöitä. Tulokset antoivat silti hälytysmerkin siitä, että HR:n tulee todella nousta vahvaan rooliin, jotta se ei tule jyrätyksi liikkeenjohdon osalta pelkkään järjestelmien pääkäyttäjän rooliin. Jo se, että tällainen tutkimustulos saadaan tulevaisuustutkimusta tekevältä taholta, on mielestäni hälytysmerkki siihen, että yrityksissä täytyy todella pohtia sitä, millaisia henkilöitä rekrytoidaan HR:ään! Auttamisesta kiinnostuneet, kaikkensa antavat, palveluhenkiset, taustalla pysyttelevät kiltit puurtajat saavat jäädä taakse. HR tarvitsee vahvoja persoonia, jotka näkevät HR:n roolin esimiehiä koordinoivana, ohjeistavana tahona! HR:n tulee uskaltaa tuoda näkemyksellisyyttä liikkeenjohdolle ja linjajohdolle.
Erilaisen näkökulman toi seminaaripäivässä muusikko Mikko Kuustonen, jota minun ei alun perin pitänyt jäädä kuuntelemaan lainkaan, kun halusin päästä perheeni pariin perjantaita viettämään. Onneksi jäin... Kuustonen kertoi olevansa yllättynyt energisyydestämme pitkän päivän lopuksi, kun hän on yleensä keikoilla tottunut näkemään vähemmän energistä porukkaa. Hän puhui onnellisuudesta ja mistä onnellisuus tulee. Kun vertailukohtana oli Afrikan nälkää näkevä väestö, niin jokainen meistä ymmärsi elävänsä täysin eri maailmassa. Itse jäin miettimään stressiämme ja kiireisyyttämme ja tärkeilyämme. Mietimme hienouksia, rekrytointiprosesseja, yritysstrategioita, tunneälytestejä, työsuhdepolitiikkaa ja tehostamistoimenpiteitä. Ei tarvita kuin yksi tieto vakavasta elämänkriisistä, kymmenen vuoden parisuhde hajoaa, tulee tieto vakavasta sairastumisesta, ihminen, jonka on tuntenut 40 vuotta, menehtyy yllättäen. Kaikkien näiden asioiden edessä joudumme polvillemme.
Ja kuitenkin, emme voi pysähtyä. Draivi on päästä tekemään mielekkäitä asioita, mutta tasapainossa. Asiat tärkeysjärjestykseen, ja työ ei siinä ole ensimmäinen. Työ on tärkeää, ja siinä tulee olla oikeus ja mahdollisuus toteuttaa itseään ja osaamistaan. Ilman että esimies sanelee tekemisen tavan. Asiantuntija tietää mitä tekee. Esimiehen osaksi jää luottaa siihen, että asiantuntija tietää mitä tekee. Jos luottamus petetään, tilanne on toinen. Mutta etukäteisvarmistelu on turhaa ja tuhoavaa. Työ on tärkeää, mutta se ei ole tärkeintä.
Jungner totesi kokevansa painostaviksi tilanteiksi ne, jolloin puheenvuoron päätteeksi kenelläkään ei ole mitään kysyttävää. Painostavan hiljaisuuden voi rikkoa esittämällä kysymyksen "Mikä on elämän tarkoitus?"
Tähän voi vastausta rakentaa yrityksen näkökulmasta missiosta ja visiosta lähtien, toisaalta kysymystä voi lähestyä elämänkaaren näkökulmasta ja elämän jatkuvuudesta lähtien tai sitten jostain aivan muusta. Itse lähestyn elämän tarkoitusta tällä hetkellä siitä näkökulmasta, että elämä on kokemuksia täynnä, toiset kokemukset ovat nousevia ja toiset laskevia, kaikki on tarkoitettu koettavaksi ja mikään ei ole turhaa...
/Headhunter
Mietteliääksi saivat mm. kontrolliin ja sitoutumiseen liittyneet ajatukset. Kuinka moni meistä kuvittelee voivansa kontrolloida lapsiaan? Ne, joilla on lapsia, tietävät, että heitä ei todellakaan voi kontrolloida (tai jos kuvittelee, niin todellisuus tulee vastaan viimeistään lasten tullessa murrosikään). Kuinka yritysjohtajat tai esimiestehtävää toteuttavat henkilöt kuvittelevat voivansa kontrolloida alaisiaan? Onko kontrolli se, mitä tarvitaan vai onko kyse kenties jostain aivan muusta? Mikä on se draiveri, jolla ihminen saadaan työskentelemään yrityksen vision ja strategian suuntaisesti? Sitä yritykset tällä hetkellä peräävät mm. soveltuvuusarviointeja tekeviltä psykologeilta, siinäpä vasta kysymys. Tätä draiveria itse monesti kartoitan, soveltuvuusarviointeja tehdessäni. Kyllä se sieltä löytyy, ei kuitenkaan millään testillä tai yhdellä kysymyksellä, vaan läsnäololla, antautumisella tilanteeseen, intuitiolla, kuuntelulla, paneutumisella, testit ovat siinä apuna ja tukena, mutta ei viisastenkivenä.
Olen oppinut viestinnästä sen, että varmistaakseen viestin perille menon, asiaa tulee toistaa, toistaa ja toistaa. Tutusta rutiinista pois oppiminen edellyttää muistuttamista, toistamista ja vielä kerran muistuttamista. On tehty tutkimuksia, joissa on tiedusteltu yritysten työntekijöiltä, tietävätkö he yrityksen strategian. Luvut ovat olleet varsin masentavia, strategiaa ei ole tunnistettu, jolloin on aivan aiheellisesti ryhdytty pohtimaan, miksi näin on, ja mitä asialle voidaan tehdä. Kuinka työntekijät voivat tehdä tavoitteiden eteen töitä, jos he eivät tiedä, mitä nämä tavoitteet ovat ja millä keinoilla niihin on ajateltu päästävän? Jungner esitti tästäkin asiasta persoonallisen näkemyksen. Kun asia koskettaa riittävästi, niin toistoja ei tarvita yhtään. Kuka tahansa meistä on kohdannut tilanteen, jossa on tullut valituksi työpaikkaan tai joku on saanut tiedon, että tulee irtisanotuksi. Nämä ovat olleet meille tärkeitä asioita. Onko asian jäämiseksi muistiin tarvittu useita toistoja? Todennäköisesti ei ole. Asia on koskettanut meitä riittävästi, jolloin yksi tiedotuskerta on ollut riittävä.
Onko mahdollista, että yrityksen strategia voisi koskettaa meitä yhtä vahvasti, jolloin toistoja ei tarvittaisi? Luulen, että jokainen yritys haluaa rekrytoida niitä "hyviä tyyppejä", jotka "sitoutuvat" yritykseen ja ovat valmiita "yrittäjämäisellä" otteella paneutumaan tehtäväänsä. Palkankorotustakaan ei tarvita, kun "riittävän motivoivat ja haastavat ja mielenkiintoiset tehtävät" antavat tyydytyksen. Wou, jokaisen työnantajan unelmarekrytointi!! Pieni sarkasmi sallittakoon...
Eräs tutkija Vaasan yliopistosta oli tehnyt tulevaisuuden HR-tutkimusta, jonka tulokset olivat hieman masentavia. Vain murto-osa tutkimukseen osallistuneista HR:n kanssa tekemisissä olevista henkilöistä uskoi siihen, että HR on tulevaisuudessa liikkeenjohdon Business Partner! Vastaajista valtaosa näki HR:n operatiivisena, lähinnä HR-IT-pääkäyttäjänä!!! Tutkimuksen tuloksia seliteltiin sillä, että kyselyyn osallistuneet olivat IT-painotteisissa rooleissa toimivia henkilöitä. Tulokset antoivat silti hälytysmerkin siitä, että HR:n tulee todella nousta vahvaan rooliin, jotta se ei tule jyrätyksi liikkeenjohdon osalta pelkkään järjestelmien pääkäyttäjän rooliin. Jo se, että tällainen tutkimustulos saadaan tulevaisuustutkimusta tekevältä taholta, on mielestäni hälytysmerkki siihen, että yrityksissä täytyy todella pohtia sitä, millaisia henkilöitä rekrytoidaan HR:ään! Auttamisesta kiinnostuneet, kaikkensa antavat, palveluhenkiset, taustalla pysyttelevät kiltit puurtajat saavat jäädä taakse. HR tarvitsee vahvoja persoonia, jotka näkevät HR:n roolin esimiehiä koordinoivana, ohjeistavana tahona! HR:n tulee uskaltaa tuoda näkemyksellisyyttä liikkeenjohdolle ja linjajohdolle.
Erilaisen näkökulman toi seminaaripäivässä muusikko Mikko Kuustonen, jota minun ei alun perin pitänyt jäädä kuuntelemaan lainkaan, kun halusin päästä perheeni pariin perjantaita viettämään. Onneksi jäin... Kuustonen kertoi olevansa yllättynyt energisyydestämme pitkän päivän lopuksi, kun hän on yleensä keikoilla tottunut näkemään vähemmän energistä porukkaa. Hän puhui onnellisuudesta ja mistä onnellisuus tulee. Kun vertailukohtana oli Afrikan nälkää näkevä väestö, niin jokainen meistä ymmärsi elävänsä täysin eri maailmassa. Itse jäin miettimään stressiämme ja kiireisyyttämme ja tärkeilyämme. Mietimme hienouksia, rekrytointiprosesseja, yritysstrategioita, tunneälytestejä, työsuhdepolitiikkaa ja tehostamistoimenpiteitä. Ei tarvita kuin yksi tieto vakavasta elämänkriisistä, kymmenen vuoden parisuhde hajoaa, tulee tieto vakavasta sairastumisesta, ihminen, jonka on tuntenut 40 vuotta, menehtyy yllättäen. Kaikkien näiden asioiden edessä joudumme polvillemme.
Ja kuitenkin, emme voi pysähtyä. Draivi on päästä tekemään mielekkäitä asioita, mutta tasapainossa. Asiat tärkeysjärjestykseen, ja työ ei siinä ole ensimmäinen. Työ on tärkeää, ja siinä tulee olla oikeus ja mahdollisuus toteuttaa itseään ja osaamistaan. Ilman että esimies sanelee tekemisen tavan. Asiantuntija tietää mitä tekee. Esimiehen osaksi jää luottaa siihen, että asiantuntija tietää mitä tekee. Jos luottamus petetään, tilanne on toinen. Mutta etukäteisvarmistelu on turhaa ja tuhoavaa. Työ on tärkeää, mutta se ei ole tärkeintä.
Jungner totesi kokevansa painostaviksi tilanteiksi ne, jolloin puheenvuoron päätteeksi kenelläkään ei ole mitään kysyttävää. Painostavan hiljaisuuden voi rikkoa esittämällä kysymyksen "Mikä on elämän tarkoitus?"
Tähän voi vastausta rakentaa yrityksen näkökulmasta missiosta ja visiosta lähtien, toisaalta kysymystä voi lähestyä elämänkaaren näkökulmasta ja elämän jatkuvuudesta lähtien tai sitten jostain aivan muusta. Itse lähestyn elämän tarkoitusta tällä hetkellä siitä näkökulmasta, että elämä on kokemuksia täynnä, toiset kokemukset ovat nousevia ja toiset laskevia, kaikki on tarkoitettu koettavaksi ja mikään ei ole turhaa...
/Headhunter
lauantai 20. helmikuuta 2010
mitä haluat - mitä sinulta halutaan
Millaisia ominaisuuksia työnhakijoilta asiantuntijatehtävissä, keskijohdon ja ylemmän johdon tehtävissä nykyään odotetaan ja mitä puolestaan työnantajat ovat valmiita tarjoamaan saadakseen osaajia riveihinsä?
Olen tehnyt mutu-seurantaa työnhakijaan kohdistuvista odotuksista työurani aikana. Seuranta-aikani on noin 13 vuoden ajalta, kun olen arvioinut ehdokkaiden soveltuvuutta ja samalla luonnollisesti saanut työnantajalta määrityksen siitä, mitä he ovat hakemassa. Mielenkiintoista on havaita muutosta tapahtuneen.
Aiemmin työpaikkailmoituksissa vilisi adjektiiveja kuten itsensä likoon laittava, vastuuntuntoinen, yrittäjähenkinen, neuvottelutaitoinen, paineensietokykyinen jne. Yhteistä näissä oli ajatus perinteisestä suomalaisesta työetiikasta, johon kuuluu vahva asiaorientaatio, kovanahkaisuus ja itsensä ja oman aikansa uhraaminen työn alttarille. Tätä arvomaailmaa edustavia yrityksiä löytyy vielä tänä päivänäkin, mutta maailma on muuttunut. Onneksi.
Mitä työnhakijalta tänä päivänä edellytetään?
Haluttuja ominaisuuksia näyttäisivät olevan kehityshakuisuus, hyvät vuorovaikutustaidot, nälkä uusien mahdollisuuksien etsimiseksi. Hakijan tulee omata selkeä kokonaisnäkemys hyvästä johtamisesta, hän kykenee innostamaan ja motivoimaan, hän kykenee luomaan luottamukselliset yhteistyösuhteet.
Aika eri tavalla painottuneita asioita verrattuna aikaisempaan.
Suunta muutoksessa on mielestäni hyvä, yritysten kilpailukyvyn säilyttämiseksi on ehdottoman tärkeää kyetä uudistumaan ja hakemaan jatkuvaa kehitystä. Ihmistieteilijänä pidän kovasti myös vuorovaikutustaitojen korostamisesta, luottamuksellisten yhteistyösuhteiden rakentamisen korostamisesta ja varsinkin innostamisen ja motivoimisen korostamisesta. Nämä ominaisuudet siirtävät painopistettä asiajohtamisesta henkilöjohtamiseen, ja koska ihmiset ovat kaikkien yritysten voimavara, on suunnanmuutos erinomaisen hyvä. On loistavaa huomata, että yhä useammassa yrityksessä nähdään ja tunnustetaan ihmisten osaamisen merkitys tuotteiden tai edistyksellisen teknologian merkityksen sijasta. En tarkoita sitä, etteikö tuotteilla tai teknologialla olisi merkitystä, tottakai on, mutta joissain yrityksissä on kyetty luomaan olosuhteet, joissa ihmiset ovat saaneet parempia tuotteita tai teknologiaa aikaiseksi. On luotu paremmat kehittämisen ja aikaansaamisen edellytykset. Kovien paineiden tai seurannan ja kontrollin alla ei tämä onnistu. Kehittäminen sisältää aina luovuuden elementin ja luovuus sammuu pakon edessä.
Lisäksi menestyminen on aina tiimityön tulosta. En muista kuulleeni kenestäkään yritysjohtajasta, joka olisi sanonut, että yritys on markkinaykkönen, koska hän yritysjohtajana on saanut tämän aikaan yksin. Parhailla johtajilla on itseluottamusta nostaa tiimiään esille ja he korostavat toimivan yhteistyön ja jokaisen roolin tärkeyttä menestyksen aikaansaamisessa.
Asia, joka minua mietityttää ja jossa yritykset eivät ole mielestäni oikein onnistuneet differentoitumaan, on se tarjooma, mitä yritys työnantajana lupaa tarjota työnhakijoille. Yleisimmät asiat, joita yritys työnantajana lupaa tarjota, ovat esim. haasteelliset ja monipuoliset työtehtävät, näköalapaikka, kilpailukykyiset tuotteet, viihtyisä ja kannustava työyhteisö, kilpailukykyiset edut, motivoitunut henkilökunta, innostava työympäristö. Nämä ovat kaikille aika lailla geneerisiä. Ikävä on myös huomata, että yhä useampi työnantaja ei vaivaudu nostamaan esille mitään houkuttelevia tekijöitä, joita he voisivat mainostaa tarjoavansa, jotta työnhakijat kiinnostuisivat. Asetelma on tällöin se, että työnhakijaan kohdistuu lukuisa vaatimusten ja edellytysten luettelo, työtehtävät on kyllä selkeästi kuvattu ja yritysesittely on ingressissä aika mukavasti kuvattu.
Olisi kohtuullista työnantajalta, että hän voisi joillain tekijöillä haluta personoida hieman työpaikan luonnetta ja sitä hyvää, mitä työntekijöilleen on valmis tarjoamaan. Nämä olisivat nimittäin juuri niitä tekijöitä, joilla työnhakijoille voisi ilmaista sen, mitä työnantajana on valmis aidosti tarjoamaan ja tällöin yrityksen arvojen kanssa samoja arvoja edustavat työntekijät voisivat löytää toisensa.
Eikö näitä erityispiirteitä voida tunnistaa ja määrittää ja nostaa yrityksen kilpailutekijöiksi työnhakijamarkkinoilla?
On yleisesti tunnettu ja myös tutkittu tosiasia, että esimiehen ja johtamisen merkitys työntekijöiden työssä viihtymiselle on kiistaton. Miksi yritykset eivät nosta/uskalla nostaa näitä tekijöitä kilpailutekijöiksi houkutellakseen osaajia riveihinsä??
Itse olisin ehdottoman kiinnostunut sellaisesta yrityksestä, jolla on rohkeutta mainostaa itseään työpaikkana, joka tarjoaa
"laadukasta henkilöjohtamista" tai
"kannustavan esimiehen" tai
"tiiminsä osaamista arvostavan esimiehen" tai
"pitkäjänteiseen suunnitelmalliseen työhön kykenevän johtoryhmän"
Luulen, että jos joku yritys uskaltaisi linjata tämänkaltaiset lupaukset ja onnistuisi rakentamaan sellaisen yrityskulttuurin, jossa nämä ovat itsestäänselvyyksiä, niin tämän työpaikan ei tarvitsisi tuskastella työvoiman saatavuusongelmien kanssa. Työntekijällä ja myös työnhakijalla on oikeus edellyttää myös työnantajan panostusta pelkkien pikavoittojen sijaan. Aidosti työntekijöihin panostavat ja ihmisiään arvostavat työnantajat ovat menestyjiä myös tulevaisuudessa.
/headhunter
Olen tehnyt mutu-seurantaa työnhakijaan kohdistuvista odotuksista työurani aikana. Seuranta-aikani on noin 13 vuoden ajalta, kun olen arvioinut ehdokkaiden soveltuvuutta ja samalla luonnollisesti saanut työnantajalta määrityksen siitä, mitä he ovat hakemassa. Mielenkiintoista on havaita muutosta tapahtuneen.
Aiemmin työpaikkailmoituksissa vilisi adjektiiveja kuten itsensä likoon laittava, vastuuntuntoinen, yrittäjähenkinen, neuvottelutaitoinen, paineensietokykyinen jne. Yhteistä näissä oli ajatus perinteisestä suomalaisesta työetiikasta, johon kuuluu vahva asiaorientaatio, kovanahkaisuus ja itsensä ja oman aikansa uhraaminen työn alttarille. Tätä arvomaailmaa edustavia yrityksiä löytyy vielä tänä päivänäkin, mutta maailma on muuttunut. Onneksi.
Mitä työnhakijalta tänä päivänä edellytetään?
Haluttuja ominaisuuksia näyttäisivät olevan kehityshakuisuus, hyvät vuorovaikutustaidot, nälkä uusien mahdollisuuksien etsimiseksi. Hakijan tulee omata selkeä kokonaisnäkemys hyvästä johtamisesta, hän kykenee innostamaan ja motivoimaan, hän kykenee luomaan luottamukselliset yhteistyösuhteet.
Aika eri tavalla painottuneita asioita verrattuna aikaisempaan.
Suunta muutoksessa on mielestäni hyvä, yritysten kilpailukyvyn säilyttämiseksi on ehdottoman tärkeää kyetä uudistumaan ja hakemaan jatkuvaa kehitystä. Ihmistieteilijänä pidän kovasti myös vuorovaikutustaitojen korostamisesta, luottamuksellisten yhteistyösuhteiden rakentamisen korostamisesta ja varsinkin innostamisen ja motivoimisen korostamisesta. Nämä ominaisuudet siirtävät painopistettä asiajohtamisesta henkilöjohtamiseen, ja koska ihmiset ovat kaikkien yritysten voimavara, on suunnanmuutos erinomaisen hyvä. On loistavaa huomata, että yhä useammassa yrityksessä nähdään ja tunnustetaan ihmisten osaamisen merkitys tuotteiden tai edistyksellisen teknologian merkityksen sijasta. En tarkoita sitä, etteikö tuotteilla tai teknologialla olisi merkitystä, tottakai on, mutta joissain yrityksissä on kyetty luomaan olosuhteet, joissa ihmiset ovat saaneet parempia tuotteita tai teknologiaa aikaiseksi. On luotu paremmat kehittämisen ja aikaansaamisen edellytykset. Kovien paineiden tai seurannan ja kontrollin alla ei tämä onnistu. Kehittäminen sisältää aina luovuuden elementin ja luovuus sammuu pakon edessä.
Lisäksi menestyminen on aina tiimityön tulosta. En muista kuulleeni kenestäkään yritysjohtajasta, joka olisi sanonut, että yritys on markkinaykkönen, koska hän yritysjohtajana on saanut tämän aikaan yksin. Parhailla johtajilla on itseluottamusta nostaa tiimiään esille ja he korostavat toimivan yhteistyön ja jokaisen roolin tärkeyttä menestyksen aikaansaamisessa.
Asia, joka minua mietityttää ja jossa yritykset eivät ole mielestäni oikein onnistuneet differentoitumaan, on se tarjooma, mitä yritys työnantajana lupaa tarjota työnhakijoille. Yleisimmät asiat, joita yritys työnantajana lupaa tarjota, ovat esim. haasteelliset ja monipuoliset työtehtävät, näköalapaikka, kilpailukykyiset tuotteet, viihtyisä ja kannustava työyhteisö, kilpailukykyiset edut, motivoitunut henkilökunta, innostava työympäristö. Nämä ovat kaikille aika lailla geneerisiä. Ikävä on myös huomata, että yhä useampi työnantaja ei vaivaudu nostamaan esille mitään houkuttelevia tekijöitä, joita he voisivat mainostaa tarjoavansa, jotta työnhakijat kiinnostuisivat. Asetelma on tällöin se, että työnhakijaan kohdistuu lukuisa vaatimusten ja edellytysten luettelo, työtehtävät on kyllä selkeästi kuvattu ja yritysesittely on ingressissä aika mukavasti kuvattu.
Olisi kohtuullista työnantajalta, että hän voisi joillain tekijöillä haluta personoida hieman työpaikan luonnetta ja sitä hyvää, mitä työntekijöilleen on valmis tarjoamaan. Nämä olisivat nimittäin juuri niitä tekijöitä, joilla työnhakijoille voisi ilmaista sen, mitä työnantajana on valmis aidosti tarjoamaan ja tällöin yrityksen arvojen kanssa samoja arvoja edustavat työntekijät voisivat löytää toisensa.
Eikö näitä erityispiirteitä voida tunnistaa ja määrittää ja nostaa yrityksen kilpailutekijöiksi työnhakijamarkkinoilla?
On yleisesti tunnettu ja myös tutkittu tosiasia, että esimiehen ja johtamisen merkitys työntekijöiden työssä viihtymiselle on kiistaton. Miksi yritykset eivät nosta/uskalla nostaa näitä tekijöitä kilpailutekijöiksi houkutellakseen osaajia riveihinsä??
Itse olisin ehdottoman kiinnostunut sellaisesta yrityksestä, jolla on rohkeutta mainostaa itseään työpaikkana, joka tarjoaa
"laadukasta henkilöjohtamista" tai
"kannustavan esimiehen" tai
"tiiminsä osaamista arvostavan esimiehen" tai
"pitkäjänteiseen suunnitelmalliseen työhön kykenevän johtoryhmän"
Luulen, että jos joku yritys uskaltaisi linjata tämänkaltaiset lupaukset ja onnistuisi rakentamaan sellaisen yrityskulttuurin, jossa nämä ovat itsestäänselvyyksiä, niin tämän työpaikan ei tarvitsisi tuskastella työvoiman saatavuusongelmien kanssa. Työntekijällä ja myös työnhakijalla on oikeus edellyttää myös työnantajan panostusta pelkkien pikavoittojen sijaan. Aidosti työntekijöihin panostavat ja ihmisiään arvostavat työnantajat ovat menestyjiä myös tulevaisuudessa.
/headhunter
lauantai 13. helmikuuta 2010
ajatuksia uusasiakashankinnan arjesta
Uusasiakashankinta, new biz sales, asiantuntijatyöhön orientoituneen ammattilaisen painajainenko?
Olen haastatellut useita psykologitaustan omaavia rekrytointikonsultiksi haluavia henkilöitä (itse tunnistan nämä samat tekijät vuosien takaa itsestäni myös), ja yhteistä näille kaikille on ollut vahva asiantuntija-identiteetti ja oman osaamisen ja asiantuntijuuden myymisen vierastaminen. Kun lopulta sopiva taustatuki ja eväät asiantuntijapalveluiden ja oman osaamisen myymiseen on annettu, rumasta ankanpoikasesta on kuoriutunut loistavan valkoinen joutsen, joka saa rakennettua pitkäjänteisiä ja vakaita yhteistyökumppanuuksia asiakkaidensa kanssa. Eikä tämä probleema ole koskenut vain psykologitaustaisia konsultteja vaan lähes kaikkia niitä eri alojen asiantuntijoita, joiden tausta on ollut jotain muuta kuin kaupallinen.
Viime aikoina (varsinkin viime keväänä ja alkukesänä) on nimittäin joutunut tsemppaamaan ekstraa uusasiakashankintaa puhelimitse tehdessään. Moni puhelu on loppunut kuin kanan lento. Yritysten lomauttaessa henkilöstöään ja taistellessa liiketoiminnan tappioiden kanssa joku onneton headhunter uskaltaa soittaa rekrytointeihin liittyvällä asialla! Osa siellä puhelimen toisessa päässä ei ole halunnut kuunnella kolmea sanaa pidemmälle... Ymmärrän kyllä, että jos yritys lomauttaa ja sanoo irti väkeä, voi tuntua sillä hetkellä aika tarpeettomalta asialta keskustella rekrytointikonsultin ja varsinkin headhunterin kanssa.
Tästä kuitenkin olen havahtunut myös ihmettelemään, kuinka lyhyellä tai pitkällä perspektiivillä henkilöstöjohtajat, liiketoimintajohtajat ja pk-yritysten toimitusjohtajat omaa tonttiaan tarkastelevat ja liiketoimintaansa suunnittelevat ja johtavat? Jos juuri nyt tällä hetkellä osaamisen tunnistaminen ja löytäminen ei ole ajankohtaista, niin eikö se tarve kuitenkin nouse jossain vaiheessa? Ainakin jos halutaan yrityksen olevan elinvoimainen ja kilpailukykyinen myös taloussuhdanteen notkahduksen jälkeen. Eikö liiketoiminnan johtamisen tulisi olla suunnitelmallista ja pitkäjänteistä toimintaa, jossa kyetään katsomaan kolmea kuukautta pidemmälle? Uskon, että tässä menee raja menestyvien ja ei-niin-hyvin-menestyvien yritysten välillä. (Tämä tosin koskee niin headhuntereiden asiakkaita mutta ehdottomasti myös headhunter-yritysten omistajia ja johtajia.) Valitettavan usean johtajan tilanne näyttää olevan se, että eletään liikaa tässä hetkessä, eikä haluta tarkastella/kyetä tarkastelemaan kriittisesti yrityksen tarpeita pidemmällä perspektiivillä. Ja nyt kun rekrytoinnit jälleen ovat vilkastuneet, yritys ei olekaan varautunut toiminnan kehittämiseen tällä saralla. Tai tyydytään olemassaolevaan palveluntarjoajaan, vaikka ei oltaisi edes täysin tyytyväisiä saatuun palveluun ja sen hinta-laatu-suhteeseen.
Headhunterin asiakkaan kannattaa aina olla kriittinen palveluiden ostaja, sillä hinta ja laatu kulkevat joskus myös käsi kädessä! Halvalla ei saa hyvää (sitäkään eivät kaikki vielä usko...) Kalliiseen kohdistuu paljon odotuksia, ja aiheestakin. Toki se on suhteellista, mikä on kallista ja mikä ei. Yrityksen arvojen mukaisen johtajan rekrytointi on aina hintansa väärti, koska hyvin valittu johtaja voi nostattaa liiketoiminnan aivan uudelle tasolle, jolle "huonommin" valittu johtaja ei koskaan kykene yritystä saattamaan. Onnistunut johtajavalinta johtaa myönteiseen "noidankehään", kun puolestaan epäonnistunut johtajavalinta saa pahimmillaan aikaiseksi lumipalloefektin, valitettavasti kielteisen sellaisen.
Miten yritys- tai henkilöstöjohtaja osaa valita yritykselleen sopivan kumppanin? Tämä ei olekaan helppo tehtävä, näin uskallan sanoa useamman kilpailutuksen tehneen henkilöstöjohtajan kanssa keskustelleena. Luottaako myyntimateriaalin tasoon, innovatiivisuuteen, palveluvalikoiman laajuuteen, yrityksen maineeseen, myyntityötä tekeviin konsultteihin, referensseihin, jne. jne. Useammat aiheesta tehdyt kyselytutkimukset nostavat merkittävimmiksi valintapäätökseen vaikuttaviksi tekijöiksi konsultin kokemuksen vastaavista toimeksiannoista, referenssit ja yhteistyön vaivattomuus konsultin kanssa = henkilökemia. Siis täsmälleen samat tekijät, jotka ovat painavimmat myös rekrytointipäätöksissä! Kokemus vastaavista tehtävistä, näytöt, henkilökohtaiset ominaisuudet ja referenssit. Lopun viimeksi kysymys on siis siitä, että headhunterin täytyy osata myydä itsensä uudelleen ja uudelleen jokaisen asiakkaan kohdalla.
Huh huh, ilmankos tämä uusasiakashankinta on rankkaa!! Eihän sitä kovin moni hae kahden kuukauden välein uutta työpaikkaa, jossa täytyy koko ajan vakuuttaa vastapuoli omasta osaamisestaan ja pätevyydestään ja olla henkilökemian osalta kameleonttimainen virtuoosi ja herättää vastapuolessa positiivinen transferenssi. Ja kilpailu on kovaa, aivan kuten työnhakijoiden keskuudessa olet samalla viivalla lukuisten muiden hakijoiden kanssa.
Tänä päivänä puhelinmyyjiin ollaan aika lailla kyllästytty, joten minäkin ryhdyn hakemaan toisenlaisia uusasiakashankinnan keinoja. Toki voin aina välillä muutaman puhelun soittaa, koska onneksi pääsen aika ajoin keskustelemaan niiden pitkäjänteisesti toimintaansa tarkastelevien johtajien kanssa, joiden kanssa heti löytyy yhteinen linja ja keskusteluyhteys, siis se henkilökemia näyttää toimivan jo puhelinlankojen välityksellä...
Asiantuntijana jatkan oman osaamiseni eteenpäin jakamista, kuuntelen asiakkaan tarpeita ja sparraan häntä nostaen ulkopuolisena esille uusia ajatuksia ja näkemyksiä, myös sen suhteen, mistä asiakkaalle voidaan löytää sopiva osaaja, millaista osaamista tarvitaan ja miten se tunnistetaan. Ja ehdottomasti selvittäen myös sen, millaiset eväät asiakas on itse valmis antamaan rekrytoidulle henkilölle, jotta tämän osaaminen pääsee kukoistamaan ja edistämään asiakkaan liiketoimintaa.
/headhunter
Olen haastatellut useita psykologitaustan omaavia rekrytointikonsultiksi haluavia henkilöitä (itse tunnistan nämä samat tekijät vuosien takaa itsestäni myös), ja yhteistä näille kaikille on ollut vahva asiantuntija-identiteetti ja oman osaamisen ja asiantuntijuuden myymisen vierastaminen. Kun lopulta sopiva taustatuki ja eväät asiantuntijapalveluiden ja oman osaamisen myymiseen on annettu, rumasta ankanpoikasesta on kuoriutunut loistavan valkoinen joutsen, joka saa rakennettua pitkäjänteisiä ja vakaita yhteistyökumppanuuksia asiakkaidensa kanssa. Eikä tämä probleema ole koskenut vain psykologitaustaisia konsultteja vaan lähes kaikkia niitä eri alojen asiantuntijoita, joiden tausta on ollut jotain muuta kuin kaupallinen.
Viime aikoina (varsinkin viime keväänä ja alkukesänä) on nimittäin joutunut tsemppaamaan ekstraa uusasiakashankintaa puhelimitse tehdessään. Moni puhelu on loppunut kuin kanan lento. Yritysten lomauttaessa henkilöstöään ja taistellessa liiketoiminnan tappioiden kanssa joku onneton headhunter uskaltaa soittaa rekrytointeihin liittyvällä asialla! Osa siellä puhelimen toisessa päässä ei ole halunnut kuunnella kolmea sanaa pidemmälle... Ymmärrän kyllä, että jos yritys lomauttaa ja sanoo irti väkeä, voi tuntua sillä hetkellä aika tarpeettomalta asialta keskustella rekrytointikonsultin ja varsinkin headhunterin kanssa.
Tästä kuitenkin olen havahtunut myös ihmettelemään, kuinka lyhyellä tai pitkällä perspektiivillä henkilöstöjohtajat, liiketoimintajohtajat ja pk-yritysten toimitusjohtajat omaa tonttiaan tarkastelevat ja liiketoimintaansa suunnittelevat ja johtavat? Jos juuri nyt tällä hetkellä osaamisen tunnistaminen ja löytäminen ei ole ajankohtaista, niin eikö se tarve kuitenkin nouse jossain vaiheessa? Ainakin jos halutaan yrityksen olevan elinvoimainen ja kilpailukykyinen myös taloussuhdanteen notkahduksen jälkeen. Eikö liiketoiminnan johtamisen tulisi olla suunnitelmallista ja pitkäjänteistä toimintaa, jossa kyetään katsomaan kolmea kuukautta pidemmälle? Uskon, että tässä menee raja menestyvien ja ei-niin-hyvin-menestyvien yritysten välillä. (Tämä tosin koskee niin headhuntereiden asiakkaita mutta ehdottomasti myös headhunter-yritysten omistajia ja johtajia.) Valitettavan usean johtajan tilanne näyttää olevan se, että eletään liikaa tässä hetkessä, eikä haluta tarkastella/kyetä tarkastelemaan kriittisesti yrityksen tarpeita pidemmällä perspektiivillä. Ja nyt kun rekrytoinnit jälleen ovat vilkastuneet, yritys ei olekaan varautunut toiminnan kehittämiseen tällä saralla. Tai tyydytään olemassaolevaan palveluntarjoajaan, vaikka ei oltaisi edes täysin tyytyväisiä saatuun palveluun ja sen hinta-laatu-suhteeseen.
Headhunterin asiakkaan kannattaa aina olla kriittinen palveluiden ostaja, sillä hinta ja laatu kulkevat joskus myös käsi kädessä! Halvalla ei saa hyvää (sitäkään eivät kaikki vielä usko...) Kalliiseen kohdistuu paljon odotuksia, ja aiheestakin. Toki se on suhteellista, mikä on kallista ja mikä ei. Yrityksen arvojen mukaisen johtajan rekrytointi on aina hintansa väärti, koska hyvin valittu johtaja voi nostattaa liiketoiminnan aivan uudelle tasolle, jolle "huonommin" valittu johtaja ei koskaan kykene yritystä saattamaan. Onnistunut johtajavalinta johtaa myönteiseen "noidankehään", kun puolestaan epäonnistunut johtajavalinta saa pahimmillaan aikaiseksi lumipalloefektin, valitettavasti kielteisen sellaisen.
Miten yritys- tai henkilöstöjohtaja osaa valita yritykselleen sopivan kumppanin? Tämä ei olekaan helppo tehtävä, näin uskallan sanoa useamman kilpailutuksen tehneen henkilöstöjohtajan kanssa keskustelleena. Luottaako myyntimateriaalin tasoon, innovatiivisuuteen, palveluvalikoiman laajuuteen, yrityksen maineeseen, myyntityötä tekeviin konsultteihin, referensseihin, jne. jne. Useammat aiheesta tehdyt kyselytutkimukset nostavat merkittävimmiksi valintapäätökseen vaikuttaviksi tekijöiksi konsultin kokemuksen vastaavista toimeksiannoista, referenssit ja yhteistyön vaivattomuus konsultin kanssa = henkilökemia. Siis täsmälleen samat tekijät, jotka ovat painavimmat myös rekrytointipäätöksissä! Kokemus vastaavista tehtävistä, näytöt, henkilökohtaiset ominaisuudet ja referenssit. Lopun viimeksi kysymys on siis siitä, että headhunterin täytyy osata myydä itsensä uudelleen ja uudelleen jokaisen asiakkaan kohdalla.
Huh huh, ilmankos tämä uusasiakashankinta on rankkaa!! Eihän sitä kovin moni hae kahden kuukauden välein uutta työpaikkaa, jossa täytyy koko ajan vakuuttaa vastapuoli omasta osaamisestaan ja pätevyydestään ja olla henkilökemian osalta kameleonttimainen virtuoosi ja herättää vastapuolessa positiivinen transferenssi. Ja kilpailu on kovaa, aivan kuten työnhakijoiden keskuudessa olet samalla viivalla lukuisten muiden hakijoiden kanssa.
Tänä päivänä puhelinmyyjiin ollaan aika lailla kyllästytty, joten minäkin ryhdyn hakemaan toisenlaisia uusasiakashankinnan keinoja. Toki voin aina välillä muutaman puhelun soittaa, koska onneksi pääsen aika ajoin keskustelemaan niiden pitkäjänteisesti toimintaansa tarkastelevien johtajien kanssa, joiden kanssa heti löytyy yhteinen linja ja keskusteluyhteys, siis se henkilökemia näyttää toimivan jo puhelinlankojen välityksellä...
Asiantuntijana jatkan oman osaamiseni eteenpäin jakamista, kuuntelen asiakkaan tarpeita ja sparraan häntä nostaen ulkopuolisena esille uusia ajatuksia ja näkemyksiä, myös sen suhteen, mistä asiakkaalle voidaan löytää sopiva osaaja, millaista osaamista tarvitaan ja miten se tunnistetaan. Ja ehdottomasti selvittäen myös sen, millaiset eväät asiakas on itse valmis antamaan rekrytoidulle henkilölle, jotta tämän osaaminen pääsee kukoistamaan ja edistämään asiakkaan liiketoimintaa.
/headhunter
lauantai 6. helmikuuta 2010
"hyvän tyypin" dilemma
Taloussanomien verkkojulkaisussa 31.1.2010 oli keskustelua siitä, millaisia ovat yritysten hakemat ns. hyvät tyypit.
”Hyvä tyyppi on muodostunut työntekijöiden rekrytoinnissa jo jonkinlaiseksi käsitteeksi. Moni yritys kertoo jo työpaikkailmoituksessaan hakevansa tällaista. Millainen tämän päivän hyvä tyyppi oikein on?”
Jutussa oli haastateltu kolmen rekrytointikonsulttiyhtiön konsultteja, ja saatu aika lailla myös kolmenlaisia vastauksia kysymykseen. Ensimmäinen haastateltu rekrytointikonsultti tarkastelee asiaa henkilökohtaisen aktiivisuuden ja itsensä likoon laittamisen näkökulmasta. Toinen rekrytointikonsultti lähestyy asiaa puolestaan hyvinkin suoraviivaisesti yritys/bisnes/tehokkuuslähtöisesti – hyvä tyyppi on moniosaaja, joka on valmis venymään ja joustamaan ja tekemään nopeita käännöksiä sen mukaisesti, mitä kulloinkin tilanteet edellyttävät. Kolmas rekrytointikonsultti sentään tuo esille työnantajan vaatimusten lisäksi työnhakijan tai ehdokkaan näkökulman. Hän korostaa sitä, että jokainen voi olla hyvä tyyppi, kunhan paikka ja aika osuvat kohdalleen.
Näkökulma, joka tässä jäi puuttumaan, oli se, että työpaikan täyttäminen on aina kahden kauppa, jossa yritys saa itselleen työntekijän mutta yhtä lailla työntekijä antaa itsensä ja oman osaamisensa työnantajan käyttöön, ja hänellä on näin ollen myös tärkeää tietää, millaiseen yritykseen hän on menossa. Nostaisinkin esille kysymyksen, miten työnantajat osoittavat olevansa ”hyvien tyyppien” arvoisia, ovatko firmat ”hyviä työpaikkoja”? Tästä loistava esimerkki on Great Place to Work – instituutti, jossa yritykset laittavat itsensä likoon ja antavat työntekijöidensä arvioida sen, onko työpaikka hyvä paikka työn tekemiseen.
Koska myös yritykset ovat erilaisia, niiden toimintakulttuurit, toiminta-ajatukset, visiot, työilmapiirit, arvot, organisaatiokulttuurit ovat erilaisia, joten niissä myös tarvitaan kovinkin erilaisia ihmisiä. Jonkun organisaation kulttuuriin kuuluu suorasanaisuus ja suoraviivaisuus, ja tällaisessa firmassa hyvä tyyppi on se, joka sanoo asiat avoimen rehellisesti ja kaunistelematta. Toisen organisaation kulttuurissa tätä tyyppiä pidettäisiin liian suorasukaisena, ja hän ei pystyisi lunastamaan omaa paikkaansa, koska tämän toisen organisaation kulttuuri rakentuu diplomatialle, keskinäiselle kunnioitukselle ja suvaitsevaisuudelle. Tällöin hyvä tyyppi ei ole mitenkään määriteltävissä sen mukaisesti, onko hän sosiaalinen virtuoosi, onko hän joustava ja supliikki, onko hän nopea mukautumaan äkillisiin tilanteisiin tai muuta vastaavaa. Kyse on enemmänkin siitä, millainen organisaatio on ja millaisen toimintaympäristön se pystyy tarjoamaan työntekijöilleen.
Miten siis hyvä tyyppi voidaan määritellä ja mistä hänet voi tunnistaa? Voiko hyvästä tyypistä tulla huono tyyppi, jos hän ei viihdykään talossa? Vai voiko organisaatio katsoa myös peiliin? Onnistuakseen tehtävässään headhunterin on mm. selvitettävä organisaation perustavaa laatua olevat henkilöstöjohtamisen kulmakivet, jotka määrittävät sitä, millainen työkulttuuri siellä vallitsee. Motivaatio on yksi tekijä, mutta motivaatiolla ei tarkoiteta yksinomaan sitä, mikä on rekrytoitavan henkilön motivaatio kyseistä organisaatiota tai tehtävää kohtaan. Motivaatio liittyy myös siihen, mitä organisaatio voi tehdä tukeakseen henkilön motivaation toteutumista.
Headhunterin tehtävä luonnollisesti on selvittää, mikä on haettava perustehtävä, mitä osaamista tehtävän hoitaminen edellyttää, mitä organisaatio edellyttää työntekijöiltään ja mitä se on valmis tarjoamaan työntekijöilleen. Ja edelleen miten työntekijöistä, heidän kehittymisestään ja työhyvinvoinnistaan pidetään huolta, mitä työntekijän odotetaan tuovan mukanaan työyhteisöön ja työtehtävien suorittamiseen, millaisia tuloksia hänen odotetaan saavan aikaiseksi nyt ja puolen vuoden päästä ja ehkä kahdenkin vuoden päästä.
Miten organisaatio varmistaa sen, että työntekijä saa mahdollisuuden onnistumiseen?
Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta organisaation ja johdon tehtävä on toimia mahdollistajana sille, että työntekijät pääsevät tavoitteisiinsa. Jos näin ei käykään, ei kyse ole yksiselitteisesti vain ”virherekrytoinnista”. Tilanne on peiliin katsomisen paikka, toki työntekijän ja headhunterin osalta mutta ehdottomasti myös organisaation ja esimiehen osalta. Jälkimmäinen näyttäisi jäävän useammin hieman vajaaksi. Helpompi on osoittaa sormella ”virherekrytointia”. Tässä unohtuu kuitenkin se tosiasia, että kun yksi sormi osoittaa toista kohti, kolme sormea osoittaa itseä kohti…
Headhunter parhaimmillaan onkin tuomassa objektiivisen näkökulman sen suhteen, mitä kaikkea pitäisi avata myös organisaation sisäisistä rakenteista, johtamiskulttuurista, onnistumisen mahdollistavista tekijöistä, kun ollaan hakemassa uutta henkilöä. Pelkkä ominaisuuksien määrittely tehtävän vaatimuksiin peilaten on vain puolikas totuus. Ymmärtää tulee myös yrityksen visio, tavoitteet, liiketoimintastrategia sekä kyseisen organisaation henkilöstöjohtamisen perusprinsiipit, joiden avulla työntekijöiden tavoitteisiin pääseminen mahdollistuu. Ja tämä on win-win-tilanne.
”Hyvä tyyppi on muodostunut työntekijöiden rekrytoinnissa jo jonkinlaiseksi käsitteeksi. Moni yritys kertoo jo työpaikkailmoituksessaan hakevansa tällaista. Millainen tämän päivän hyvä tyyppi oikein on?”
Jutussa oli haastateltu kolmen rekrytointikonsulttiyhtiön konsultteja, ja saatu aika lailla myös kolmenlaisia vastauksia kysymykseen. Ensimmäinen haastateltu rekrytointikonsultti tarkastelee asiaa henkilökohtaisen aktiivisuuden ja itsensä likoon laittamisen näkökulmasta. Toinen rekrytointikonsultti lähestyy asiaa puolestaan hyvinkin suoraviivaisesti yritys/bisnes/tehokkuuslähtöisesti – hyvä tyyppi on moniosaaja, joka on valmis venymään ja joustamaan ja tekemään nopeita käännöksiä sen mukaisesti, mitä kulloinkin tilanteet edellyttävät. Kolmas rekrytointikonsultti sentään tuo esille työnantajan vaatimusten lisäksi työnhakijan tai ehdokkaan näkökulman. Hän korostaa sitä, että jokainen voi olla hyvä tyyppi, kunhan paikka ja aika osuvat kohdalleen.
Näkökulma, joka tässä jäi puuttumaan, oli se, että työpaikan täyttäminen on aina kahden kauppa, jossa yritys saa itselleen työntekijän mutta yhtä lailla työntekijä antaa itsensä ja oman osaamisensa työnantajan käyttöön, ja hänellä on näin ollen myös tärkeää tietää, millaiseen yritykseen hän on menossa. Nostaisinkin esille kysymyksen, miten työnantajat osoittavat olevansa ”hyvien tyyppien” arvoisia, ovatko firmat ”hyviä työpaikkoja”? Tästä loistava esimerkki on Great Place to Work – instituutti, jossa yritykset laittavat itsensä likoon ja antavat työntekijöidensä arvioida sen, onko työpaikka hyvä paikka työn tekemiseen.
Koska myös yritykset ovat erilaisia, niiden toimintakulttuurit, toiminta-ajatukset, visiot, työilmapiirit, arvot, organisaatiokulttuurit ovat erilaisia, joten niissä myös tarvitaan kovinkin erilaisia ihmisiä. Jonkun organisaation kulttuuriin kuuluu suorasanaisuus ja suoraviivaisuus, ja tällaisessa firmassa hyvä tyyppi on se, joka sanoo asiat avoimen rehellisesti ja kaunistelematta. Toisen organisaation kulttuurissa tätä tyyppiä pidettäisiin liian suorasukaisena, ja hän ei pystyisi lunastamaan omaa paikkaansa, koska tämän toisen organisaation kulttuuri rakentuu diplomatialle, keskinäiselle kunnioitukselle ja suvaitsevaisuudelle. Tällöin hyvä tyyppi ei ole mitenkään määriteltävissä sen mukaisesti, onko hän sosiaalinen virtuoosi, onko hän joustava ja supliikki, onko hän nopea mukautumaan äkillisiin tilanteisiin tai muuta vastaavaa. Kyse on enemmänkin siitä, millainen organisaatio on ja millaisen toimintaympäristön se pystyy tarjoamaan työntekijöilleen.
Miten siis hyvä tyyppi voidaan määritellä ja mistä hänet voi tunnistaa? Voiko hyvästä tyypistä tulla huono tyyppi, jos hän ei viihdykään talossa? Vai voiko organisaatio katsoa myös peiliin? Onnistuakseen tehtävässään headhunterin on mm. selvitettävä organisaation perustavaa laatua olevat henkilöstöjohtamisen kulmakivet, jotka määrittävät sitä, millainen työkulttuuri siellä vallitsee. Motivaatio on yksi tekijä, mutta motivaatiolla ei tarkoiteta yksinomaan sitä, mikä on rekrytoitavan henkilön motivaatio kyseistä organisaatiota tai tehtävää kohtaan. Motivaatio liittyy myös siihen, mitä organisaatio voi tehdä tukeakseen henkilön motivaation toteutumista.
Headhunterin tehtävä luonnollisesti on selvittää, mikä on haettava perustehtävä, mitä osaamista tehtävän hoitaminen edellyttää, mitä organisaatio edellyttää työntekijöiltään ja mitä se on valmis tarjoamaan työntekijöilleen. Ja edelleen miten työntekijöistä, heidän kehittymisestään ja työhyvinvoinnistaan pidetään huolta, mitä työntekijän odotetaan tuovan mukanaan työyhteisöön ja työtehtävien suorittamiseen, millaisia tuloksia hänen odotetaan saavan aikaiseksi nyt ja puolen vuoden päästä ja ehkä kahdenkin vuoden päästä.
Miten organisaatio varmistaa sen, että työntekijä saa mahdollisuuden onnistumiseen?
Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta organisaation ja johdon tehtävä on toimia mahdollistajana sille, että työntekijät pääsevät tavoitteisiinsa. Jos näin ei käykään, ei kyse ole yksiselitteisesti vain ”virherekrytoinnista”. Tilanne on peiliin katsomisen paikka, toki työntekijän ja headhunterin osalta mutta ehdottomasti myös organisaation ja esimiehen osalta. Jälkimmäinen näyttäisi jäävän useammin hieman vajaaksi. Helpompi on osoittaa sormella ”virherekrytointia”. Tässä unohtuu kuitenkin se tosiasia, että kun yksi sormi osoittaa toista kohti, kolme sormea osoittaa itseä kohti…
Headhunter parhaimmillaan onkin tuomassa objektiivisen näkökulman sen suhteen, mitä kaikkea pitäisi avata myös organisaation sisäisistä rakenteista, johtamiskulttuurista, onnistumisen mahdollistavista tekijöistä, kun ollaan hakemassa uutta henkilöä. Pelkkä ominaisuuksien määrittely tehtävän vaatimuksiin peilaten on vain puolikas totuus. Ymmärtää tulee myös yrityksen visio, tavoitteet, liiketoimintastrategia sekä kyseisen organisaation henkilöstöjohtamisen perusprinsiipit, joiden avulla työntekijöiden tavoitteisiin pääseminen mahdollistuu. Ja tämä on win-win-tilanne.
perjantai 29. tammikuuta 2010
Headhunter on asiantuntija
Yleensä headhunterit ovat akateemisesti koulutettuja henkilöitä, voiko heitä siis kutsua asiantuntijoiksi? On ekonomeja, insinöörejä, diplomi-insinöörejä, psykologeja, kapteeneja (!), valtiotieteilijöitä, taitaapa olla joukossa muutama teologi ja filosofian tohtorikin. No, jos tällaisen koulutustaustan omaava henkilö mielii rekrytointialalle, ja on ansioitunut ihmisten ja liike-elämän tarpeiden tunnistamisessa, niin varmasti on perusteltua kutsua häntä asiantuntijaksi alallaan. Headhunter on osaamisen tunnistamisen ja löytämisen asiantuntija. Talent Management, Talent Knowledgment, Competence Management, Human Capital, jne. jne. Kaikessa tässä headhunterilla on, tai ainakin pitäisi olla jotain sanottavaa, jos on mielestään ammattilainen. Se, millä taidoilla tunnistaa osaamisen ja mitä sillä osaamisella voi tehdä erilaisissa organisaatioissa, onkin sitten aivan eri asia. Uskon, että alalla pitkään olleet tietävät, että tieto lisää tuskaa, eli mitä pidempään olet ollut alalla, sitä paremmin tiedostat ja tunnistat oman osaamisesi rajat. Ja mitä vihreämpi olet, sitä suoraviivaisemmin luulet tietäväsi kuka on se täsmälleen oikea tyyppi.
Entäpä sitten headhuntereiden johtaminen? Onko kyse asiantuntijoiden johtamisesta? Mielestäni on, sillä headhunteria johtava pomo menee metsään, jos johtaa tyylillä: "montakos puhelua tänään soitit?" Se on ihan sama, kuin kysyisi entisajan mainoksen Kinnusen Heikiltä, montakos nakkia söit. Yheksän. Yhtä viisas vastaus kuin on kysymyskin. Vähän enemmän voi akateeminen headhunter kyllä pomoltaan odottaa...
Siis mitä tarkoitan? No sitä, että olen huomannut asiantuntijoiden johtamisen olevan vaikea pala purtavaksi niin insinöörien osalta kuin headhuntereidenkin osalta. Ei kai siinä johtamisessa muuta vaikeaa ole kuin luottaa siihen, että alainen tietää mitä tekee. Ei siinä sen kummempaa. Mutta, helpommin sanottu kuin tehty. Tiedän useamman kuin yhden ja kaksi headhunteria, jotka eivät ole jaksaneet enää tätä spartalaista johtamistyyliä katsella, vaan ovat perustaneet oman putiikin, jossa voivat itse johtaa itseään. Ja on niitä muidenkin ammattien edustajia, headhuntereiden lisäksi, jotka ovat väsyneet siihen "montaks nakkia söit" -johtamistyyliin, ja haluavat katsella maailmaa hieman monimuotoisempien silmälasien läpi.
Asiantuntijoiden johtamisesta on kirjoitettu lukuisia artikkeleja ja tehty lukuisia tutkimuksia, en niitä lähde tässä toistamaan. Toistan vain sen, että mitä enemmän asiantuntijoita on johdettavana, sitä vähemmän siellä siedetään mikromanageerausta. Mikä motivoi asiantuntijaa parhaiten? Väitän, että yli 80 % asiantuntijoista motivoituu "omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudesta". Kun asiantuntija on kouluttautunut ja hankkinut kokemusta, hän tietää, mitä hän tekee. Taylorilainen johtaminen on tyyliä, "nosta luuri, lue nuotit, argumentoi, vasta-argumentoi, ehdota tapaamista, mieluiten selkeää päivämäärää ja ajankohtaa. jne. jne." Toimi kuin kone, oppikirjan mukaan. Tähän asiantuntijan on vaikea mukautua, koska hän haluaa tehdä kauppaa sielullaan omistautuen, hän haluaa antautua keskusteluun vastapuolen kanssa, hän on kiihkeästi kiinnostunut kuulemaan luurin toisella puolella olevan henkilöstöjohtajan tai -päällikön näkemyksiä heidän rekrytoinnin haasteistaan. Hän ei katso pelkästään kellosta, kuinka monta minuuttia puhelu saa kestää, vaan hän puhuu vaikka kaksi tuntia ja kuuntelee henkilöstöjohtajan vaikeaa tilannetta rekrytointihaasteiden edessä. Ei välttämättä saa yhtään tapaamista aikaiseksi, ei välttämättä clousaa sillä hetkellä yhtään kauppaa, mutta ainakin tietää helpottaneensa yhden henkilöstöjohtajan taakkaa, hyödyntäneensä omaa asiantuntemustaan ja ehkä sitten jossain vaiheessa on tämän henkilöstöjohtajan mielessä, kun tämä tarvitsee paneutuvaa ja intohimoisesti työhönsä suhtautuvaa headhunteria.
/Headhunter
Entäpä sitten headhuntereiden johtaminen? Onko kyse asiantuntijoiden johtamisesta? Mielestäni on, sillä headhunteria johtava pomo menee metsään, jos johtaa tyylillä: "montakos puhelua tänään soitit?" Se on ihan sama, kuin kysyisi entisajan mainoksen Kinnusen Heikiltä, montakos nakkia söit. Yheksän. Yhtä viisas vastaus kuin on kysymyskin. Vähän enemmän voi akateeminen headhunter kyllä pomoltaan odottaa...
Siis mitä tarkoitan? No sitä, että olen huomannut asiantuntijoiden johtamisen olevan vaikea pala purtavaksi niin insinöörien osalta kuin headhuntereidenkin osalta. Ei kai siinä johtamisessa muuta vaikeaa ole kuin luottaa siihen, että alainen tietää mitä tekee. Ei siinä sen kummempaa. Mutta, helpommin sanottu kuin tehty. Tiedän useamman kuin yhden ja kaksi headhunteria, jotka eivät ole jaksaneet enää tätä spartalaista johtamistyyliä katsella, vaan ovat perustaneet oman putiikin, jossa voivat itse johtaa itseään. Ja on niitä muidenkin ammattien edustajia, headhuntereiden lisäksi, jotka ovat väsyneet siihen "montaks nakkia söit" -johtamistyyliin, ja haluavat katsella maailmaa hieman monimuotoisempien silmälasien läpi.
Asiantuntijoiden johtamisesta on kirjoitettu lukuisia artikkeleja ja tehty lukuisia tutkimuksia, en niitä lähde tässä toistamaan. Toistan vain sen, että mitä enemmän asiantuntijoita on johdettavana, sitä vähemmän siellä siedetään mikromanageerausta. Mikä motivoi asiantuntijaa parhaiten? Väitän, että yli 80 % asiantuntijoista motivoituu "omaan työhön vaikuttamisen mahdollisuudesta". Kun asiantuntija on kouluttautunut ja hankkinut kokemusta, hän tietää, mitä hän tekee. Taylorilainen johtaminen on tyyliä, "nosta luuri, lue nuotit, argumentoi, vasta-argumentoi, ehdota tapaamista, mieluiten selkeää päivämäärää ja ajankohtaa. jne. jne." Toimi kuin kone, oppikirjan mukaan. Tähän asiantuntijan on vaikea mukautua, koska hän haluaa tehdä kauppaa sielullaan omistautuen, hän haluaa antautua keskusteluun vastapuolen kanssa, hän on kiihkeästi kiinnostunut kuulemaan luurin toisella puolella olevan henkilöstöjohtajan tai -päällikön näkemyksiä heidän rekrytoinnin haasteistaan. Hän ei katso pelkästään kellosta, kuinka monta minuuttia puhelu saa kestää, vaan hän puhuu vaikka kaksi tuntia ja kuuntelee henkilöstöjohtajan vaikeaa tilannetta rekrytointihaasteiden edessä. Ei välttämättä saa yhtään tapaamista aikaiseksi, ei välttämättä clousaa sillä hetkellä yhtään kauppaa, mutta ainakin tietää helpottaneensa yhden henkilöstöjohtajan taakkaa, hyödyntäneensä omaa asiantuntemustaan ja ehkä sitten jossain vaiheessa on tämän henkilöstöjohtajan mielessä, kun tämä tarvitsee paneutuvaa ja intohimoisesti työhönsä suhtautuvaa headhunteria.
/Headhunter
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)