Suorahaku vai suorarekrytointi, tai kenties headhunting vaiko executive search??

Moni yritys tällä hetkellä hakee työntekijöitä suorahaun kautta. Mitä on suorahaku?Kuka hakee suoraan ketä ja mihin???

Käsite ei ole lainkaan vakiintunut yksiselitteiseen käyttöön liike-elämässä. On suorahakukonsultteja (kuten allekirjoittanut), jotka hakevat toimeksiantajilleen työntekijöitä. Toimeksiantajalla tässä tarkoitan yrityksiä, jotka tarvitsevat tiettyihin tehtäviin työntekijöitä, mutta eivät ole itse löytäneet tai ovat päättäneet käyttää työaikansa omaan core-businekseensä sen sijaan, että käyttäisivät aikaa työntekijän etsimiseen. Tällöin on fiksua pyytää ammattilainen etsimään firmalle sopiva työntekijä. Pyydetään paikalle siis suorahakukonsultti.

Toisaalta on myös yrityksiä, jotka tekevät suorahakua itse. Heillä on kontakteja, joista he ovat kiinnostuneita, ja he ovat suoraan yhteydessä kyseiseen kontaktiin ja tiedustelevat, olisiko henkilö kiinnostunut tulemaan heille töihin. Sitten on myös työpaikkojen välitysfirmoja, jotka kertovat tekevänsä suorahakua laittamalla tehtäväilmoituksen omille postituslistoilleen ja kiinnostuneet voivat olla heihin yhteydessä ja siten päätyä lopulta toimeksiantajan palkkalistoille töihin.

Mikä ero näissä "suorahauissa" on? Tätä saan monesti selvittää myyntikäynneilläni, koska palvelun tilaajille suurin tai helpoimmin erotettavissa oleva ero on hintalappu. SSY:n (Suomen Suorahakuyritysten yhdistys ry) jäsenyritysten tarjoama suorahaku on hinnaltaan helposti moninkertainen verrattuna rekrytointifirmaan, joka tarjoaa "suorahakua" parilla tonnilla per rekrytoitu kandidaatti.

Työnantajayritysten itse toteuttama suorahaku puolestaan on oikeasti aika erilainen tapa edellisiin verrattuna, koska yleensä tällöin on kyse tuttujen tai tutuntuttujen suosittelemista henkilöistä, joihin ollaan yhteydessä tarkoituksena löytää avoimeen tehtävään työntekijä. Moni oikeasti tätä kautta löytääkin sen sopivan henkilön - jonkun selvityksen mukaan hieman alle puolet avoimista työpaikoista löytää tekijänsä suosittelijoiden kautta. Loput laitetaan joko avoimesti rekrytointimedioiden kautta hakuun tai käytetään erilaisia konsulttifirmoja henkilöiden löytämiseksi.

Tarkoitukseni ei ole laittaa näitä erilaisia mutta samalla nimellä kulkevia rekrytointitapoja paremmuusjärjestykseen, koska millä keinolla tahansa voidaan se sopivin henkilö tehtävään löytää. Termi suorahaku on vain ylipäätään ongelmallinen, koska se voi tarkoittaa niin montaa keskenään täysin erilaista toimintatapaa.

Rekrytointialan ammattilainen tehdessään suorahakua asiakkaalleen laatii aluksi perusteellisen organisaatio- ja tehtäväanalyysin palvelun tilaajan kanssa käydyn keskustelun ja organisaatioon tutustumisen perusteella, jonka pohjalta hän laatii researcherin (yleensä analyytikko- tai informaatikkotaustaisen spesialistin) avulla hakustrategian, jolla puolestaan määrittelyyn sopivat henkilöt tunnistetaan. Näihin henkilöihin suorahakukonsultti on yhteydessä ja tiedustelee heiltä sen hetkistä ammatillista tilannetta ja avoimuutta tämänkaltaiselle keskustelulle. Mikäli kiinnostus ja tehtävän edellytykset kohtaavat, käynnistyy jatkokeskustelut tapaamisineen ja selvittelyineen, joiden lopputuloksena tietty määrä sopivia henkilöitä esitellään palvelun tilaajalle. Näiden joukosta löytyy avoimeen tehtävään sopiva henkilö, niin osaamisen ja kokemustaustan sekä arvo- ja asennemaailman puolesta organisaation tarpeisiin yhteensopiva työntekijä. Tässä prosessissa on muitakin vaiheita, joita en tässä lähde sen laajemmin nyt avaamaan.

Olen törmännyt myös asiakkaisiin, jotka kertovat tilanneensa suorahakupalvelua, josta "maksoivat muutaman tonnin", ja he ihmettelevät suuresti minun tarjoamani palvelun huomattavasti korkeampaa hintaa. Niin, onhan se Ladakin autoksi kutsuttava menopeli. Ei siitä kuitenkaan Mersua saa, vaikka kuinka yrittäisi. Eikä tarvitsekaan. Se, joka haluaa Mersun, haluaa todennäköisesti laatua, kestävyyttä, varmuutta, vakautta jne. ja hän on tästä myös valmis maksamaan enemmän. Halvan hinnan perässä juokseva tyytyy Ladaan, ja aika kornia olisi, jos Ladan ostaja mersumyyjän kohdatessaan alkaisi vaatia Mersua tuolla samaisella halvalla hinnalla. Eihän se yksinkertaisesti vaan niin mene.

Olen hiljattain keskustellut palveluntilaajan kanssa, joka todellakin halusi Mersua Ladan hinnalla. En oikein ollut uskoa korviani, kun hän ihan tosissaan sanoi, että ei häntä kiinnosta millä keinolla hakisin hänelle tämän työntekijän. Hän maksaa siitä tietyn kiinteän hinnan ja itse asiassa "etukäteen ei sitten makseta mitään"! Apua!!! Siis hän pyytää ammattilaista hakemaan heille vaativalla profiililla henkilöä, ja haluaa tämän tapahtuvan sellaisella hinnalla, että firma kaatuisi alta aikayksikön, jos sillä hinnalla palvelua myytäisiin. No, eihän siitä kauppoja syntynyt. Eikä kyse ole suorahakukonsultin ylpeydestä vaan puhtaasti tarpeesta tehdä liiketoimintaa, joka ei mene heti konkurssiin...

Englannin kielellä nämä termit ovat paljon selkeämmin erotettavissa. On Recruitment Consultant ja sitten on Executive Search Consultant. Ensinmainittu voi toteuttaa ns. nopeita keinoja, massapostituksia, rekrytointimedioita yms. joiden avulla voi nopeasti löytää työnhaussa olevat henkilöt. Executive Search Consultant tekee räätälöityä hakua, jossa haetaan hyvin tarkoilla kriteereillä henkilöä tietystä tarkkaan rajatusta kohderyhmästä. Termi "Headhunter" ei myöskään ole kovin yksiselitteinen. Sillä monesti viitataan nimensä mukaisesti pääkallonmetsästäjään, joka vain haluaa palkkion metsästämästään pääkallosta. Arvonsa tunteva Executive Search Consultant ei tätä allekirjoita (enkä minäkään), sillä mikä tahansa "pääkallo" ei sovellu palvelun tilaajan tarpeeseen. Siinä tarvitaan muutakin kuin vain kiinnostusta löytää äkkiä joku joka suostuu tuohon tehtävään tulemaan, jotta päästään laskuttamaan asiakkaalta loppulasku.

Ehkä toistaiseksi kutsunkin itseäni räätälikonsultiksi.

"hyvän tyypin" dilemma

Taloussanomien verkkojulkaisussa 31.1.2010 oli keskustelua siitä, millaisia ovat yritysten hakemat ns. hyvät tyypit.

”Hyvä tyyppi on muodostunut työntekijöiden rekrytoinnissa jo jonkinlaiseksi käsitteeksi. Moni yritys kertoo jo työpaikkailmoituksessaan hakevansa tällaista. Millainen tämän päivän hyvä tyyppi oikein on?”

Jutussa oli haastateltu kolmen rekrytointikonsulttiyhtiön konsultteja, ja saatu aika lailla myös kolmenlaisia vastauksia kysymykseen. Ensimmäinen haastateltu rekrytointikonsultti tarkastelee asiaa henkilökohtaisen aktiivisuuden ja itsensä likoon laittamisen näkökulmasta. Toinen rekrytointikonsultti lähestyy asiaa puolestaan hyvinkin suoraviivaisesti yritys/bisnes/tehokkuuslähtöisesti – hyvä tyyppi on moniosaaja, joka on valmis venymään ja joustamaan ja tekemään nopeita käännöksiä sen mukaisesti, mitä kulloinkin tilanteet edellyttävät. Kolmas rekrytointikonsultti sentään tuo esille työnantajan vaatimusten lisäksi työnhakijan tai ehdokkaan näkökulman. Hän korostaa sitä, että jokainen voi olla hyvä tyyppi, kunhan paikka ja aika osuvat kohdalleen.

Näkökulma, joka tässä jäi puuttumaan, oli se, että työpaikan täyttäminen on aina kahden kauppa, jossa yritys saa itselleen työntekijän mutta yhtä lailla työntekijä antaa itsensä ja oman osaamisensa työnantajan käyttöön, ja hänellä on näin ollen myös tärkeää tietää, millaiseen yritykseen hän on menossa. Nostaisinkin esille kysymyksen, miten työnantajat osoittavat olevansa ”hyvien tyyppien” arvoisia, ovatko firmat ”hyviä työpaikkoja”? Tästä loistava esimerkki on Great Place to Work – instituutti, jossa yritykset laittavat itsensä likoon ja antavat työntekijöidensä arvioida sen, onko työpaikka hyvä paikka työn tekemiseen.

Koska myös yritykset ovat erilaisia, niiden toimintakulttuurit, toiminta-ajatukset, visiot, työilmapiirit, arvot, organisaatiokulttuurit ovat erilaisia, joten niissä myös tarvitaan kovinkin erilaisia ihmisiä. Jonkun organisaation kulttuuriin kuuluu suorasanaisuus ja suoraviivaisuus, ja tällaisessa firmassa hyvä tyyppi on se, joka sanoo asiat avoimen rehellisesti ja kaunistelematta. Toisen organisaation kulttuurissa tätä tyyppiä pidettäisiin liian suorasukaisena, ja hän ei pystyisi lunastamaan omaa paikkaansa, koska tämän toisen organisaation kulttuuri rakentuu diplomatialle, keskinäiselle kunnioitukselle ja suvaitsevaisuudelle. Tällöin hyvä tyyppi ei ole mitenkään määriteltävissä sen mukaisesti, onko hän sosiaalinen virtuoosi, onko hän joustava ja supliikki, onko hän nopea mukautumaan äkillisiin tilanteisiin tai muuta vastaavaa. Kyse on enemmänkin siitä, millainen organisaatio on ja millaisen toimintaympäristön se pystyy tarjoamaan työntekijöilleen.

Miten siis hyvä tyyppi voidaan määritellä ja mistä hänet voi tunnistaa? Voiko hyvästä tyypistä tulla huono tyyppi, jos hän ei viihdykään talossa? Vai voiko organisaatio katsoa myös peiliin? Onnistuakseen tehtävässään headhunterin on mm. selvitettävä organisaation perustavaa laatua olevat henkilöstöjohtamisen kulmakivet, jotka määrittävät sitä, millainen työkulttuuri siellä vallitsee. Motivaatio on yksi tekijä, mutta motivaatiolla ei tarkoiteta yksinomaan sitä, mikä on rekrytoitavan henkilön motivaatio kyseistä organisaatiota tai tehtävää kohtaan. Motivaatio liittyy myös siihen, mitä organisaatio voi tehdä tukeakseen henkilön motivaation toteutumista.

Headhunterin tehtävä luonnollisesti on selvittää, mikä on haettava perustehtävä, mitä osaamista tehtävän hoitaminen edellyttää, mitä organisaatio edellyttää työntekijöiltään ja mitä se on valmis tarjoamaan työntekijöilleen. Ja edelleen miten työntekijöistä, heidän kehittymisestään ja työhyvinvoinnistaan pidetään huolta, mitä työntekijän odotetaan tuovan mukanaan työyhteisöön ja työtehtävien suorittamiseen, millaisia tuloksia hänen odotetaan saavan aikaiseksi nyt ja puolen vuoden päästä ja ehkä kahdenkin vuoden päästä.

Miten organisaatio varmistaa sen, että työntekijä saa mahdollisuuden onnistumiseen?

Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta organisaation ja johdon tehtävä on toimia mahdollistajana sille, että työntekijät pääsevät tavoitteisiinsa. Jos näin ei käykään, ei kyse ole yksiselitteisesti vain ”virherekrytoinnista”. Tilanne on peiliin katsomisen paikka, toki työntekijän ja headhunterin osalta mutta ehdottomasti myös organisaation ja esimiehen osalta. Jälkimmäinen näyttäisi jäävän useammin hieman vajaaksi. Helpompi on osoittaa sormella ”virherekrytointia”. Tässä unohtuu kuitenkin se tosiasia, että kun yksi sormi osoittaa toista kohti, kolme sormea osoittaa itseä kohti…

Headhunter parhaimmillaan onkin tuomassa objektiivisen näkökulman sen suhteen, mitä kaikkea pitäisi avata myös organisaation sisäisistä rakenteista, johtamiskulttuurista, onnistumisen mahdollistavista tekijöistä, kun ollaan hakemassa uutta henkilöä. Pelkkä ominaisuuksien määrittely tehtävän vaatimuksiin peilaten on vain puolikas totuus. Ymmärtää tulee myös yrityksen visio, tavoitteet, liiketoimintastrategia sekä kyseisen organisaation henkilöstöjohtamisen perusprinsiipit, joiden avulla työntekijöiden tavoitteisiin pääseminen mahdollistuu. Ja tämä on win-win-tilanne.