"hyvän tyypin" dilemma

Taloussanomien verkkojulkaisussa 31.1.2010 oli keskustelua siitä, millaisia ovat yritysten hakemat ns. hyvät tyypit.

”Hyvä tyyppi on muodostunut työntekijöiden rekrytoinnissa jo jonkinlaiseksi käsitteeksi. Moni yritys kertoo jo työpaikkailmoituksessaan hakevansa tällaista. Millainen tämän päivän hyvä tyyppi oikein on?”

Jutussa oli haastateltu kolmen rekrytointikonsulttiyhtiön konsultteja, ja saatu aika lailla myös kolmenlaisia vastauksia kysymykseen. Ensimmäinen haastateltu rekrytointikonsultti tarkastelee asiaa henkilökohtaisen aktiivisuuden ja itsensä likoon laittamisen näkökulmasta. Toinen rekrytointikonsultti lähestyy asiaa puolestaan hyvinkin suoraviivaisesti yritys/bisnes/tehokkuuslähtöisesti – hyvä tyyppi on moniosaaja, joka on valmis venymään ja joustamaan ja tekemään nopeita käännöksiä sen mukaisesti, mitä kulloinkin tilanteet edellyttävät. Kolmas rekrytointikonsultti sentään tuo esille työnantajan vaatimusten lisäksi työnhakijan tai ehdokkaan näkökulman. Hän korostaa sitä, että jokainen voi olla hyvä tyyppi, kunhan paikka ja aika osuvat kohdalleen.

Näkökulma, joka tässä jäi puuttumaan, oli se, että työpaikan täyttäminen on aina kahden kauppa, jossa yritys saa itselleen työntekijän mutta yhtä lailla työntekijä antaa itsensä ja oman osaamisensa työnantajan käyttöön, ja hänellä on näin ollen myös tärkeää tietää, millaiseen yritykseen hän on menossa. Nostaisinkin esille kysymyksen, miten työnantajat osoittavat olevansa ”hyvien tyyppien” arvoisia, ovatko firmat ”hyviä työpaikkoja”? Tästä loistava esimerkki on Great Place to Work – instituutti, jossa yritykset laittavat itsensä likoon ja antavat työntekijöidensä arvioida sen, onko työpaikka hyvä paikka työn tekemiseen.

Koska myös yritykset ovat erilaisia, niiden toimintakulttuurit, toiminta-ajatukset, visiot, työilmapiirit, arvot, organisaatiokulttuurit ovat erilaisia, joten niissä myös tarvitaan kovinkin erilaisia ihmisiä. Jonkun organisaation kulttuuriin kuuluu suorasanaisuus ja suoraviivaisuus, ja tällaisessa firmassa hyvä tyyppi on se, joka sanoo asiat avoimen rehellisesti ja kaunistelematta. Toisen organisaation kulttuurissa tätä tyyppiä pidettäisiin liian suorasukaisena, ja hän ei pystyisi lunastamaan omaa paikkaansa, koska tämän toisen organisaation kulttuuri rakentuu diplomatialle, keskinäiselle kunnioitukselle ja suvaitsevaisuudelle. Tällöin hyvä tyyppi ei ole mitenkään määriteltävissä sen mukaisesti, onko hän sosiaalinen virtuoosi, onko hän joustava ja supliikki, onko hän nopea mukautumaan äkillisiin tilanteisiin tai muuta vastaavaa. Kyse on enemmänkin siitä, millainen organisaatio on ja millaisen toimintaympäristön se pystyy tarjoamaan työntekijöilleen.

Miten siis hyvä tyyppi voidaan määritellä ja mistä hänet voi tunnistaa? Voiko hyvästä tyypistä tulla huono tyyppi, jos hän ei viihdykään talossa? Vai voiko organisaatio katsoa myös peiliin? Onnistuakseen tehtävässään headhunterin on mm. selvitettävä organisaation perustavaa laatua olevat henkilöstöjohtamisen kulmakivet, jotka määrittävät sitä, millainen työkulttuuri siellä vallitsee. Motivaatio on yksi tekijä, mutta motivaatiolla ei tarkoiteta yksinomaan sitä, mikä on rekrytoitavan henkilön motivaatio kyseistä organisaatiota tai tehtävää kohtaan. Motivaatio liittyy myös siihen, mitä organisaatio voi tehdä tukeakseen henkilön motivaation toteutumista.

Headhunterin tehtävä luonnollisesti on selvittää, mikä on haettava perustehtävä, mitä osaamista tehtävän hoitaminen edellyttää, mitä organisaatio edellyttää työntekijöiltään ja mitä se on valmis tarjoamaan työntekijöilleen. Ja edelleen miten työntekijöistä, heidän kehittymisestään ja työhyvinvoinnistaan pidetään huolta, mitä työntekijän odotetaan tuovan mukanaan työyhteisöön ja työtehtävien suorittamiseen, millaisia tuloksia hänen odotetaan saavan aikaiseksi nyt ja puolen vuoden päästä ja ehkä kahdenkin vuoden päästä.

Miten organisaatio varmistaa sen, että työntekijä saa mahdollisuuden onnistumiseen?

Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta organisaation ja johdon tehtävä on toimia mahdollistajana sille, että työntekijät pääsevät tavoitteisiinsa. Jos näin ei käykään, ei kyse ole yksiselitteisesti vain ”virherekrytoinnista”. Tilanne on peiliin katsomisen paikka, toki työntekijän ja headhunterin osalta mutta ehdottomasti myös organisaation ja esimiehen osalta. Jälkimmäinen näyttäisi jäävän useammin hieman vajaaksi. Helpompi on osoittaa sormella ”virherekrytointia”. Tässä unohtuu kuitenkin se tosiasia, että kun yksi sormi osoittaa toista kohti, kolme sormea osoittaa itseä kohti…

Headhunter parhaimmillaan onkin tuomassa objektiivisen näkökulman sen suhteen, mitä kaikkea pitäisi avata myös organisaation sisäisistä rakenteista, johtamiskulttuurista, onnistumisen mahdollistavista tekijöistä, kun ollaan hakemassa uutta henkilöä. Pelkkä ominaisuuksien määrittely tehtävän vaatimuksiin peilaten on vain puolikas totuus. Ymmärtää tulee myös yrityksen visio, tavoitteet, liiketoimintastrategia sekä kyseisen organisaation henkilöstöjohtamisen perusprinsiipit, joiden avulla työntekijöiden tavoitteisiin pääseminen mahdollistuu. Ja tämä on win-win-tilanne.