Millaisia ominaisuuksia työnhakijoilta asiantuntijatehtävissä, keskijohdon ja ylemmän johdon tehtävissä nykyään odotetaan ja mitä puolestaan työnantajat ovat valmiita tarjoamaan saadakseen osaajia riveihinsä?
Olen tehnyt mutu-seurantaa työnhakijaan kohdistuvista odotuksista työurani aikana. Seuranta-aikani on noin 13 vuoden ajalta, kun olen arvioinut ehdokkaiden soveltuvuutta ja samalla luonnollisesti saanut työnantajalta määrityksen siitä, mitä he ovat hakemassa. Mielenkiintoista on havaita muutosta tapahtuneen.
Aiemmin työpaikkailmoituksissa vilisi adjektiiveja kuten itsensä likoon laittava, vastuuntuntoinen, yrittäjähenkinen, neuvottelutaitoinen, paineensietokykyinen jne. Yhteistä näissä oli ajatus perinteisestä suomalaisesta työetiikasta, johon kuuluu vahva asiaorientaatio, kovanahkaisuus ja itsensä ja oman aikansa uhraaminen työn alttarille. Tätä arvomaailmaa edustavia yrityksiä löytyy vielä tänä päivänäkin, mutta maailma on muuttunut. Onneksi.
Mitä työnhakijalta tänä päivänä edellytetään?
Haluttuja ominaisuuksia näyttäisivät olevan kehityshakuisuus, hyvät vuorovaikutustaidot, nälkä uusien mahdollisuuksien etsimiseksi. Hakijan tulee omata selkeä kokonaisnäkemys hyvästä johtamisesta, hän kykenee innostamaan ja motivoimaan, hän kykenee luomaan luottamukselliset yhteistyösuhteet.
Aika eri tavalla painottuneita asioita verrattuna aikaisempaan.
Suunta muutoksessa on mielestäni hyvä, yritysten kilpailukyvyn säilyttämiseksi on ehdottoman tärkeää kyetä uudistumaan ja hakemaan jatkuvaa kehitystä. Ihmistieteilijänä pidän kovasti myös vuorovaikutustaitojen korostamisesta, luottamuksellisten yhteistyösuhteiden rakentamisen korostamisesta ja varsinkin innostamisen ja motivoimisen korostamisesta. Nämä ominaisuudet siirtävät painopistettä asiajohtamisesta henkilöjohtamiseen, ja koska ihmiset ovat kaikkien yritysten voimavara, on suunnanmuutos erinomaisen hyvä. On loistavaa huomata, että yhä useammassa yrityksessä nähdään ja tunnustetaan ihmisten osaamisen merkitys tuotteiden tai edistyksellisen teknologian merkityksen sijasta. En tarkoita sitä, etteikö tuotteilla tai teknologialla olisi merkitystä, tottakai on, mutta joissain yrityksissä on kyetty luomaan olosuhteet, joissa ihmiset ovat saaneet parempia tuotteita tai teknologiaa aikaiseksi. On luotu paremmat kehittämisen ja aikaansaamisen edellytykset. Kovien paineiden tai seurannan ja kontrollin alla ei tämä onnistu. Kehittäminen sisältää aina luovuuden elementin ja luovuus sammuu pakon edessä.
Lisäksi menestyminen on aina tiimityön tulosta. En muista kuulleeni kenestäkään yritysjohtajasta, joka olisi sanonut, että yritys on markkinaykkönen, koska hän yritysjohtajana on saanut tämän aikaan yksin. Parhailla johtajilla on itseluottamusta nostaa tiimiään esille ja he korostavat toimivan yhteistyön ja jokaisen roolin tärkeyttä menestyksen aikaansaamisessa.
Asia, joka minua mietityttää ja jossa yritykset eivät ole mielestäni oikein onnistuneet differentoitumaan, on se tarjooma, mitä yritys työnantajana lupaa tarjota työnhakijoille. Yleisimmät asiat, joita yritys työnantajana lupaa tarjota, ovat esim. haasteelliset ja monipuoliset työtehtävät, näköalapaikka, kilpailukykyiset tuotteet, viihtyisä ja kannustava työyhteisö, kilpailukykyiset edut, motivoitunut henkilökunta, innostava työympäristö. Nämä ovat kaikille aika lailla geneerisiä. Ikävä on myös huomata, että yhä useampi työnantaja ei vaivaudu nostamaan esille mitään houkuttelevia tekijöitä, joita he voisivat mainostaa tarjoavansa, jotta työnhakijat kiinnostuisivat. Asetelma on tällöin se, että työnhakijaan kohdistuu lukuisa vaatimusten ja edellytysten luettelo, työtehtävät on kyllä selkeästi kuvattu ja yritysesittely on ingressissä aika mukavasti kuvattu.
Olisi kohtuullista työnantajalta, että hän voisi joillain tekijöillä haluta personoida hieman työpaikan luonnetta ja sitä hyvää, mitä työntekijöilleen on valmis tarjoamaan. Nämä olisivat nimittäin juuri niitä tekijöitä, joilla työnhakijoille voisi ilmaista sen, mitä työnantajana on valmis aidosti tarjoamaan ja tällöin yrityksen arvojen kanssa samoja arvoja edustavat työntekijät voisivat löytää toisensa.
Eikö näitä erityispiirteitä voida tunnistaa ja määrittää ja nostaa yrityksen kilpailutekijöiksi työnhakijamarkkinoilla?
On yleisesti tunnettu ja myös tutkittu tosiasia, että esimiehen ja johtamisen merkitys työntekijöiden työssä viihtymiselle on kiistaton. Miksi yritykset eivät nosta/uskalla nostaa näitä tekijöitä kilpailutekijöiksi houkutellakseen osaajia riveihinsä??
Itse olisin ehdottoman kiinnostunut sellaisesta yrityksestä, jolla on rohkeutta mainostaa itseään työpaikkana, joka tarjoaa
"laadukasta henkilöjohtamista" tai
"kannustavan esimiehen" tai
"tiiminsä osaamista arvostavan esimiehen" tai
"pitkäjänteiseen suunnitelmalliseen työhön kykenevän johtoryhmän"
Luulen, että jos joku yritys uskaltaisi linjata tämänkaltaiset lupaukset ja onnistuisi rakentamaan sellaisen yrityskulttuurin, jossa nämä ovat itsestäänselvyyksiä, niin tämän työpaikan ei tarvitsisi tuskastella työvoiman saatavuusongelmien kanssa. Työntekijällä ja myös työnhakijalla on oikeus edellyttää myös työnantajan panostusta pelkkien pikavoittojen sijaan. Aidosti työntekijöihin panostavat ja ihmisiään arvostavat työnantajat ovat menestyjiä myös tulevaisuudessa.
/headhunter
lauantai 20. helmikuuta 2010
lauantai 13. helmikuuta 2010
ajatuksia uusasiakashankinnan arjesta
Uusasiakashankinta, new biz sales, asiantuntijatyöhön orientoituneen ammattilaisen painajainenko?
Olen haastatellut useita psykologitaustan omaavia rekrytointikonsultiksi haluavia henkilöitä (itse tunnistan nämä samat tekijät vuosien takaa itsestäni myös), ja yhteistä näille kaikille on ollut vahva asiantuntija-identiteetti ja oman osaamisen ja asiantuntijuuden myymisen vierastaminen. Kun lopulta sopiva taustatuki ja eväät asiantuntijapalveluiden ja oman osaamisen myymiseen on annettu, rumasta ankanpoikasesta on kuoriutunut loistavan valkoinen joutsen, joka saa rakennettua pitkäjänteisiä ja vakaita yhteistyökumppanuuksia asiakkaidensa kanssa. Eikä tämä probleema ole koskenut vain psykologitaustaisia konsultteja vaan lähes kaikkia niitä eri alojen asiantuntijoita, joiden tausta on ollut jotain muuta kuin kaupallinen.
Viime aikoina (varsinkin viime keväänä ja alkukesänä) on nimittäin joutunut tsemppaamaan ekstraa uusasiakashankintaa puhelimitse tehdessään. Moni puhelu on loppunut kuin kanan lento. Yritysten lomauttaessa henkilöstöään ja taistellessa liiketoiminnan tappioiden kanssa joku onneton headhunter uskaltaa soittaa rekrytointeihin liittyvällä asialla! Osa siellä puhelimen toisessa päässä ei ole halunnut kuunnella kolmea sanaa pidemmälle... Ymmärrän kyllä, että jos yritys lomauttaa ja sanoo irti väkeä, voi tuntua sillä hetkellä aika tarpeettomalta asialta keskustella rekrytointikonsultin ja varsinkin headhunterin kanssa.
Tästä kuitenkin olen havahtunut myös ihmettelemään, kuinka lyhyellä tai pitkällä perspektiivillä henkilöstöjohtajat, liiketoimintajohtajat ja pk-yritysten toimitusjohtajat omaa tonttiaan tarkastelevat ja liiketoimintaansa suunnittelevat ja johtavat? Jos juuri nyt tällä hetkellä osaamisen tunnistaminen ja löytäminen ei ole ajankohtaista, niin eikö se tarve kuitenkin nouse jossain vaiheessa? Ainakin jos halutaan yrityksen olevan elinvoimainen ja kilpailukykyinen myös taloussuhdanteen notkahduksen jälkeen. Eikö liiketoiminnan johtamisen tulisi olla suunnitelmallista ja pitkäjänteistä toimintaa, jossa kyetään katsomaan kolmea kuukautta pidemmälle? Uskon, että tässä menee raja menestyvien ja ei-niin-hyvin-menestyvien yritysten välillä. (Tämä tosin koskee niin headhuntereiden asiakkaita mutta ehdottomasti myös headhunter-yritysten omistajia ja johtajia.) Valitettavan usean johtajan tilanne näyttää olevan se, että eletään liikaa tässä hetkessä, eikä haluta tarkastella/kyetä tarkastelemaan kriittisesti yrityksen tarpeita pidemmällä perspektiivillä. Ja nyt kun rekrytoinnit jälleen ovat vilkastuneet, yritys ei olekaan varautunut toiminnan kehittämiseen tällä saralla. Tai tyydytään olemassaolevaan palveluntarjoajaan, vaikka ei oltaisi edes täysin tyytyväisiä saatuun palveluun ja sen hinta-laatu-suhteeseen.
Headhunterin asiakkaan kannattaa aina olla kriittinen palveluiden ostaja, sillä hinta ja laatu kulkevat joskus myös käsi kädessä! Halvalla ei saa hyvää (sitäkään eivät kaikki vielä usko...) Kalliiseen kohdistuu paljon odotuksia, ja aiheestakin. Toki se on suhteellista, mikä on kallista ja mikä ei. Yrityksen arvojen mukaisen johtajan rekrytointi on aina hintansa väärti, koska hyvin valittu johtaja voi nostattaa liiketoiminnan aivan uudelle tasolle, jolle "huonommin" valittu johtaja ei koskaan kykene yritystä saattamaan. Onnistunut johtajavalinta johtaa myönteiseen "noidankehään", kun puolestaan epäonnistunut johtajavalinta saa pahimmillaan aikaiseksi lumipalloefektin, valitettavasti kielteisen sellaisen.
Miten yritys- tai henkilöstöjohtaja osaa valita yritykselleen sopivan kumppanin? Tämä ei olekaan helppo tehtävä, näin uskallan sanoa useamman kilpailutuksen tehneen henkilöstöjohtajan kanssa keskustelleena. Luottaako myyntimateriaalin tasoon, innovatiivisuuteen, palveluvalikoiman laajuuteen, yrityksen maineeseen, myyntityötä tekeviin konsultteihin, referensseihin, jne. jne. Useammat aiheesta tehdyt kyselytutkimukset nostavat merkittävimmiksi valintapäätökseen vaikuttaviksi tekijöiksi konsultin kokemuksen vastaavista toimeksiannoista, referenssit ja yhteistyön vaivattomuus konsultin kanssa = henkilökemia. Siis täsmälleen samat tekijät, jotka ovat painavimmat myös rekrytointipäätöksissä! Kokemus vastaavista tehtävistä, näytöt, henkilökohtaiset ominaisuudet ja referenssit. Lopun viimeksi kysymys on siis siitä, että headhunterin täytyy osata myydä itsensä uudelleen ja uudelleen jokaisen asiakkaan kohdalla.
Huh huh, ilmankos tämä uusasiakashankinta on rankkaa!! Eihän sitä kovin moni hae kahden kuukauden välein uutta työpaikkaa, jossa täytyy koko ajan vakuuttaa vastapuoli omasta osaamisestaan ja pätevyydestään ja olla henkilökemian osalta kameleonttimainen virtuoosi ja herättää vastapuolessa positiivinen transferenssi. Ja kilpailu on kovaa, aivan kuten työnhakijoiden keskuudessa olet samalla viivalla lukuisten muiden hakijoiden kanssa.
Tänä päivänä puhelinmyyjiin ollaan aika lailla kyllästytty, joten minäkin ryhdyn hakemaan toisenlaisia uusasiakashankinnan keinoja. Toki voin aina välillä muutaman puhelun soittaa, koska onneksi pääsen aika ajoin keskustelemaan niiden pitkäjänteisesti toimintaansa tarkastelevien johtajien kanssa, joiden kanssa heti löytyy yhteinen linja ja keskusteluyhteys, siis se henkilökemia näyttää toimivan jo puhelinlankojen välityksellä...
Asiantuntijana jatkan oman osaamiseni eteenpäin jakamista, kuuntelen asiakkaan tarpeita ja sparraan häntä nostaen ulkopuolisena esille uusia ajatuksia ja näkemyksiä, myös sen suhteen, mistä asiakkaalle voidaan löytää sopiva osaaja, millaista osaamista tarvitaan ja miten se tunnistetaan. Ja ehdottomasti selvittäen myös sen, millaiset eväät asiakas on itse valmis antamaan rekrytoidulle henkilölle, jotta tämän osaaminen pääsee kukoistamaan ja edistämään asiakkaan liiketoimintaa.
/headhunter
Olen haastatellut useita psykologitaustan omaavia rekrytointikonsultiksi haluavia henkilöitä (itse tunnistan nämä samat tekijät vuosien takaa itsestäni myös), ja yhteistä näille kaikille on ollut vahva asiantuntija-identiteetti ja oman osaamisen ja asiantuntijuuden myymisen vierastaminen. Kun lopulta sopiva taustatuki ja eväät asiantuntijapalveluiden ja oman osaamisen myymiseen on annettu, rumasta ankanpoikasesta on kuoriutunut loistavan valkoinen joutsen, joka saa rakennettua pitkäjänteisiä ja vakaita yhteistyökumppanuuksia asiakkaidensa kanssa. Eikä tämä probleema ole koskenut vain psykologitaustaisia konsultteja vaan lähes kaikkia niitä eri alojen asiantuntijoita, joiden tausta on ollut jotain muuta kuin kaupallinen.
Viime aikoina (varsinkin viime keväänä ja alkukesänä) on nimittäin joutunut tsemppaamaan ekstraa uusasiakashankintaa puhelimitse tehdessään. Moni puhelu on loppunut kuin kanan lento. Yritysten lomauttaessa henkilöstöään ja taistellessa liiketoiminnan tappioiden kanssa joku onneton headhunter uskaltaa soittaa rekrytointeihin liittyvällä asialla! Osa siellä puhelimen toisessa päässä ei ole halunnut kuunnella kolmea sanaa pidemmälle... Ymmärrän kyllä, että jos yritys lomauttaa ja sanoo irti väkeä, voi tuntua sillä hetkellä aika tarpeettomalta asialta keskustella rekrytointikonsultin ja varsinkin headhunterin kanssa.
Tästä kuitenkin olen havahtunut myös ihmettelemään, kuinka lyhyellä tai pitkällä perspektiivillä henkilöstöjohtajat, liiketoimintajohtajat ja pk-yritysten toimitusjohtajat omaa tonttiaan tarkastelevat ja liiketoimintaansa suunnittelevat ja johtavat? Jos juuri nyt tällä hetkellä osaamisen tunnistaminen ja löytäminen ei ole ajankohtaista, niin eikö se tarve kuitenkin nouse jossain vaiheessa? Ainakin jos halutaan yrityksen olevan elinvoimainen ja kilpailukykyinen myös taloussuhdanteen notkahduksen jälkeen. Eikö liiketoiminnan johtamisen tulisi olla suunnitelmallista ja pitkäjänteistä toimintaa, jossa kyetään katsomaan kolmea kuukautta pidemmälle? Uskon, että tässä menee raja menestyvien ja ei-niin-hyvin-menestyvien yritysten välillä. (Tämä tosin koskee niin headhuntereiden asiakkaita mutta ehdottomasti myös headhunter-yritysten omistajia ja johtajia.) Valitettavan usean johtajan tilanne näyttää olevan se, että eletään liikaa tässä hetkessä, eikä haluta tarkastella/kyetä tarkastelemaan kriittisesti yrityksen tarpeita pidemmällä perspektiivillä. Ja nyt kun rekrytoinnit jälleen ovat vilkastuneet, yritys ei olekaan varautunut toiminnan kehittämiseen tällä saralla. Tai tyydytään olemassaolevaan palveluntarjoajaan, vaikka ei oltaisi edes täysin tyytyväisiä saatuun palveluun ja sen hinta-laatu-suhteeseen.
Headhunterin asiakkaan kannattaa aina olla kriittinen palveluiden ostaja, sillä hinta ja laatu kulkevat joskus myös käsi kädessä! Halvalla ei saa hyvää (sitäkään eivät kaikki vielä usko...) Kalliiseen kohdistuu paljon odotuksia, ja aiheestakin. Toki se on suhteellista, mikä on kallista ja mikä ei. Yrityksen arvojen mukaisen johtajan rekrytointi on aina hintansa väärti, koska hyvin valittu johtaja voi nostattaa liiketoiminnan aivan uudelle tasolle, jolle "huonommin" valittu johtaja ei koskaan kykene yritystä saattamaan. Onnistunut johtajavalinta johtaa myönteiseen "noidankehään", kun puolestaan epäonnistunut johtajavalinta saa pahimmillaan aikaiseksi lumipalloefektin, valitettavasti kielteisen sellaisen.
Miten yritys- tai henkilöstöjohtaja osaa valita yritykselleen sopivan kumppanin? Tämä ei olekaan helppo tehtävä, näin uskallan sanoa useamman kilpailutuksen tehneen henkilöstöjohtajan kanssa keskustelleena. Luottaako myyntimateriaalin tasoon, innovatiivisuuteen, palveluvalikoiman laajuuteen, yrityksen maineeseen, myyntityötä tekeviin konsultteihin, referensseihin, jne. jne. Useammat aiheesta tehdyt kyselytutkimukset nostavat merkittävimmiksi valintapäätökseen vaikuttaviksi tekijöiksi konsultin kokemuksen vastaavista toimeksiannoista, referenssit ja yhteistyön vaivattomuus konsultin kanssa = henkilökemia. Siis täsmälleen samat tekijät, jotka ovat painavimmat myös rekrytointipäätöksissä! Kokemus vastaavista tehtävistä, näytöt, henkilökohtaiset ominaisuudet ja referenssit. Lopun viimeksi kysymys on siis siitä, että headhunterin täytyy osata myydä itsensä uudelleen ja uudelleen jokaisen asiakkaan kohdalla.
Huh huh, ilmankos tämä uusasiakashankinta on rankkaa!! Eihän sitä kovin moni hae kahden kuukauden välein uutta työpaikkaa, jossa täytyy koko ajan vakuuttaa vastapuoli omasta osaamisestaan ja pätevyydestään ja olla henkilökemian osalta kameleonttimainen virtuoosi ja herättää vastapuolessa positiivinen transferenssi. Ja kilpailu on kovaa, aivan kuten työnhakijoiden keskuudessa olet samalla viivalla lukuisten muiden hakijoiden kanssa.
Tänä päivänä puhelinmyyjiin ollaan aika lailla kyllästytty, joten minäkin ryhdyn hakemaan toisenlaisia uusasiakashankinnan keinoja. Toki voin aina välillä muutaman puhelun soittaa, koska onneksi pääsen aika ajoin keskustelemaan niiden pitkäjänteisesti toimintaansa tarkastelevien johtajien kanssa, joiden kanssa heti löytyy yhteinen linja ja keskusteluyhteys, siis se henkilökemia näyttää toimivan jo puhelinlankojen välityksellä...
Asiantuntijana jatkan oman osaamiseni eteenpäin jakamista, kuuntelen asiakkaan tarpeita ja sparraan häntä nostaen ulkopuolisena esille uusia ajatuksia ja näkemyksiä, myös sen suhteen, mistä asiakkaalle voidaan löytää sopiva osaaja, millaista osaamista tarvitaan ja miten se tunnistetaan. Ja ehdottomasti selvittäen myös sen, millaiset eväät asiakas on itse valmis antamaan rekrytoidulle henkilölle, jotta tämän osaaminen pääsee kukoistamaan ja edistämään asiakkaan liiketoimintaa.
/headhunter
lauantai 6. helmikuuta 2010
"hyvän tyypin" dilemma
Taloussanomien verkkojulkaisussa 31.1.2010 oli keskustelua siitä, millaisia ovat yritysten hakemat ns. hyvät tyypit.
”Hyvä tyyppi on muodostunut työntekijöiden rekrytoinnissa jo jonkinlaiseksi käsitteeksi. Moni yritys kertoo jo työpaikkailmoituksessaan hakevansa tällaista. Millainen tämän päivän hyvä tyyppi oikein on?”
Jutussa oli haastateltu kolmen rekrytointikonsulttiyhtiön konsultteja, ja saatu aika lailla myös kolmenlaisia vastauksia kysymykseen. Ensimmäinen haastateltu rekrytointikonsultti tarkastelee asiaa henkilökohtaisen aktiivisuuden ja itsensä likoon laittamisen näkökulmasta. Toinen rekrytointikonsultti lähestyy asiaa puolestaan hyvinkin suoraviivaisesti yritys/bisnes/tehokkuuslähtöisesti – hyvä tyyppi on moniosaaja, joka on valmis venymään ja joustamaan ja tekemään nopeita käännöksiä sen mukaisesti, mitä kulloinkin tilanteet edellyttävät. Kolmas rekrytointikonsultti sentään tuo esille työnantajan vaatimusten lisäksi työnhakijan tai ehdokkaan näkökulman. Hän korostaa sitä, että jokainen voi olla hyvä tyyppi, kunhan paikka ja aika osuvat kohdalleen.
Näkökulma, joka tässä jäi puuttumaan, oli se, että työpaikan täyttäminen on aina kahden kauppa, jossa yritys saa itselleen työntekijän mutta yhtä lailla työntekijä antaa itsensä ja oman osaamisensa työnantajan käyttöön, ja hänellä on näin ollen myös tärkeää tietää, millaiseen yritykseen hän on menossa. Nostaisinkin esille kysymyksen, miten työnantajat osoittavat olevansa ”hyvien tyyppien” arvoisia, ovatko firmat ”hyviä työpaikkoja”? Tästä loistava esimerkki on Great Place to Work – instituutti, jossa yritykset laittavat itsensä likoon ja antavat työntekijöidensä arvioida sen, onko työpaikka hyvä paikka työn tekemiseen.
Koska myös yritykset ovat erilaisia, niiden toimintakulttuurit, toiminta-ajatukset, visiot, työilmapiirit, arvot, organisaatiokulttuurit ovat erilaisia, joten niissä myös tarvitaan kovinkin erilaisia ihmisiä. Jonkun organisaation kulttuuriin kuuluu suorasanaisuus ja suoraviivaisuus, ja tällaisessa firmassa hyvä tyyppi on se, joka sanoo asiat avoimen rehellisesti ja kaunistelematta. Toisen organisaation kulttuurissa tätä tyyppiä pidettäisiin liian suorasukaisena, ja hän ei pystyisi lunastamaan omaa paikkaansa, koska tämän toisen organisaation kulttuuri rakentuu diplomatialle, keskinäiselle kunnioitukselle ja suvaitsevaisuudelle. Tällöin hyvä tyyppi ei ole mitenkään määriteltävissä sen mukaisesti, onko hän sosiaalinen virtuoosi, onko hän joustava ja supliikki, onko hän nopea mukautumaan äkillisiin tilanteisiin tai muuta vastaavaa. Kyse on enemmänkin siitä, millainen organisaatio on ja millaisen toimintaympäristön se pystyy tarjoamaan työntekijöilleen.
Miten siis hyvä tyyppi voidaan määritellä ja mistä hänet voi tunnistaa? Voiko hyvästä tyypistä tulla huono tyyppi, jos hän ei viihdykään talossa? Vai voiko organisaatio katsoa myös peiliin? Onnistuakseen tehtävässään headhunterin on mm. selvitettävä organisaation perustavaa laatua olevat henkilöstöjohtamisen kulmakivet, jotka määrittävät sitä, millainen työkulttuuri siellä vallitsee. Motivaatio on yksi tekijä, mutta motivaatiolla ei tarkoiteta yksinomaan sitä, mikä on rekrytoitavan henkilön motivaatio kyseistä organisaatiota tai tehtävää kohtaan. Motivaatio liittyy myös siihen, mitä organisaatio voi tehdä tukeakseen henkilön motivaation toteutumista.
Headhunterin tehtävä luonnollisesti on selvittää, mikä on haettava perustehtävä, mitä osaamista tehtävän hoitaminen edellyttää, mitä organisaatio edellyttää työntekijöiltään ja mitä se on valmis tarjoamaan työntekijöilleen. Ja edelleen miten työntekijöistä, heidän kehittymisestään ja työhyvinvoinnistaan pidetään huolta, mitä työntekijän odotetaan tuovan mukanaan työyhteisöön ja työtehtävien suorittamiseen, millaisia tuloksia hänen odotetaan saavan aikaiseksi nyt ja puolen vuoden päästä ja ehkä kahdenkin vuoden päästä.
Miten organisaatio varmistaa sen, että työntekijä saa mahdollisuuden onnistumiseen?
Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta organisaation ja johdon tehtävä on toimia mahdollistajana sille, että työntekijät pääsevät tavoitteisiinsa. Jos näin ei käykään, ei kyse ole yksiselitteisesti vain ”virherekrytoinnista”. Tilanne on peiliin katsomisen paikka, toki työntekijän ja headhunterin osalta mutta ehdottomasti myös organisaation ja esimiehen osalta. Jälkimmäinen näyttäisi jäävän useammin hieman vajaaksi. Helpompi on osoittaa sormella ”virherekrytointia”. Tässä unohtuu kuitenkin se tosiasia, että kun yksi sormi osoittaa toista kohti, kolme sormea osoittaa itseä kohti…
Headhunter parhaimmillaan onkin tuomassa objektiivisen näkökulman sen suhteen, mitä kaikkea pitäisi avata myös organisaation sisäisistä rakenteista, johtamiskulttuurista, onnistumisen mahdollistavista tekijöistä, kun ollaan hakemassa uutta henkilöä. Pelkkä ominaisuuksien määrittely tehtävän vaatimuksiin peilaten on vain puolikas totuus. Ymmärtää tulee myös yrityksen visio, tavoitteet, liiketoimintastrategia sekä kyseisen organisaation henkilöstöjohtamisen perusprinsiipit, joiden avulla työntekijöiden tavoitteisiin pääseminen mahdollistuu. Ja tämä on win-win-tilanne.
”Hyvä tyyppi on muodostunut työntekijöiden rekrytoinnissa jo jonkinlaiseksi käsitteeksi. Moni yritys kertoo jo työpaikkailmoituksessaan hakevansa tällaista. Millainen tämän päivän hyvä tyyppi oikein on?”
Jutussa oli haastateltu kolmen rekrytointikonsulttiyhtiön konsultteja, ja saatu aika lailla myös kolmenlaisia vastauksia kysymykseen. Ensimmäinen haastateltu rekrytointikonsultti tarkastelee asiaa henkilökohtaisen aktiivisuuden ja itsensä likoon laittamisen näkökulmasta. Toinen rekrytointikonsultti lähestyy asiaa puolestaan hyvinkin suoraviivaisesti yritys/bisnes/tehokkuuslähtöisesti – hyvä tyyppi on moniosaaja, joka on valmis venymään ja joustamaan ja tekemään nopeita käännöksiä sen mukaisesti, mitä kulloinkin tilanteet edellyttävät. Kolmas rekrytointikonsultti sentään tuo esille työnantajan vaatimusten lisäksi työnhakijan tai ehdokkaan näkökulman. Hän korostaa sitä, että jokainen voi olla hyvä tyyppi, kunhan paikka ja aika osuvat kohdalleen.
Näkökulma, joka tässä jäi puuttumaan, oli se, että työpaikan täyttäminen on aina kahden kauppa, jossa yritys saa itselleen työntekijän mutta yhtä lailla työntekijä antaa itsensä ja oman osaamisensa työnantajan käyttöön, ja hänellä on näin ollen myös tärkeää tietää, millaiseen yritykseen hän on menossa. Nostaisinkin esille kysymyksen, miten työnantajat osoittavat olevansa ”hyvien tyyppien” arvoisia, ovatko firmat ”hyviä työpaikkoja”? Tästä loistava esimerkki on Great Place to Work – instituutti, jossa yritykset laittavat itsensä likoon ja antavat työntekijöidensä arvioida sen, onko työpaikka hyvä paikka työn tekemiseen.
Koska myös yritykset ovat erilaisia, niiden toimintakulttuurit, toiminta-ajatukset, visiot, työilmapiirit, arvot, organisaatiokulttuurit ovat erilaisia, joten niissä myös tarvitaan kovinkin erilaisia ihmisiä. Jonkun organisaation kulttuuriin kuuluu suorasanaisuus ja suoraviivaisuus, ja tällaisessa firmassa hyvä tyyppi on se, joka sanoo asiat avoimen rehellisesti ja kaunistelematta. Toisen organisaation kulttuurissa tätä tyyppiä pidettäisiin liian suorasukaisena, ja hän ei pystyisi lunastamaan omaa paikkaansa, koska tämän toisen organisaation kulttuuri rakentuu diplomatialle, keskinäiselle kunnioitukselle ja suvaitsevaisuudelle. Tällöin hyvä tyyppi ei ole mitenkään määriteltävissä sen mukaisesti, onko hän sosiaalinen virtuoosi, onko hän joustava ja supliikki, onko hän nopea mukautumaan äkillisiin tilanteisiin tai muuta vastaavaa. Kyse on enemmänkin siitä, millainen organisaatio on ja millaisen toimintaympäristön se pystyy tarjoamaan työntekijöilleen.
Miten siis hyvä tyyppi voidaan määritellä ja mistä hänet voi tunnistaa? Voiko hyvästä tyypistä tulla huono tyyppi, jos hän ei viihdykään talossa? Vai voiko organisaatio katsoa myös peiliin? Onnistuakseen tehtävässään headhunterin on mm. selvitettävä organisaation perustavaa laatua olevat henkilöstöjohtamisen kulmakivet, jotka määrittävät sitä, millainen työkulttuuri siellä vallitsee. Motivaatio on yksi tekijä, mutta motivaatiolla ei tarkoiteta yksinomaan sitä, mikä on rekrytoitavan henkilön motivaatio kyseistä organisaatiota tai tehtävää kohtaan. Motivaatio liittyy myös siihen, mitä organisaatio voi tehdä tukeakseen henkilön motivaation toteutumista.
Headhunterin tehtävä luonnollisesti on selvittää, mikä on haettava perustehtävä, mitä osaamista tehtävän hoitaminen edellyttää, mitä organisaatio edellyttää työntekijöiltään ja mitä se on valmis tarjoamaan työntekijöilleen. Ja edelleen miten työntekijöistä, heidän kehittymisestään ja työhyvinvoinnistaan pidetään huolta, mitä työntekijän odotetaan tuovan mukanaan työyhteisöön ja työtehtävien suorittamiseen, millaisia tuloksia hänen odotetaan saavan aikaiseksi nyt ja puolen vuoden päästä ja ehkä kahdenkin vuoden päästä.
Miten organisaatio varmistaa sen, että työntekijä saa mahdollisuuden onnistumiseen?
Henkilöstöjohtamisen näkökulmasta organisaation ja johdon tehtävä on toimia mahdollistajana sille, että työntekijät pääsevät tavoitteisiinsa. Jos näin ei käykään, ei kyse ole yksiselitteisesti vain ”virherekrytoinnista”. Tilanne on peiliin katsomisen paikka, toki työntekijän ja headhunterin osalta mutta ehdottomasti myös organisaation ja esimiehen osalta. Jälkimmäinen näyttäisi jäävän useammin hieman vajaaksi. Helpompi on osoittaa sormella ”virherekrytointia”. Tässä unohtuu kuitenkin se tosiasia, että kun yksi sormi osoittaa toista kohti, kolme sormea osoittaa itseä kohti…
Headhunter parhaimmillaan onkin tuomassa objektiivisen näkökulman sen suhteen, mitä kaikkea pitäisi avata myös organisaation sisäisistä rakenteista, johtamiskulttuurista, onnistumisen mahdollistavista tekijöistä, kun ollaan hakemassa uutta henkilöä. Pelkkä ominaisuuksien määrittely tehtävän vaatimuksiin peilaten on vain puolikas totuus. Ymmärtää tulee myös yrityksen visio, tavoitteet, liiketoimintastrategia sekä kyseisen organisaation henkilöstöjohtamisen perusprinsiipit, joiden avulla työntekijöiden tavoitteisiin pääseminen mahdollistuu. Ja tämä on win-win-tilanne.
Tilaa:
Blogitekstit (Atom)